精益生产概论(老师版)详解.ppt

积极参与 企业生存的意义 ROI的来源 制造业发展史 精益思想的起源 什么是精益生产 “组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要” 。 －《精益词典Lean Lexicon》 精益思想的哲学 “通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程” 实施精益制造就是找出真正创造价值的活动以及浪费现象，从而在生产、物流和存货、组织结构、决策等过程中不断地消除浪费。通过消除浪费改进企业的产出效率，这种精益活动的实施为企业带来了巨大的效益。 精益思想的哲学 精益生产如何加快流程速度 供应链中存在的各种浪费是造成低效低速流程的主要原因，通过消除各种浪费可以显著加快流程速度。 录相：精益改进 七种类型的浪费 Correction Overproduction Material Movement / Conveyance Motion Waiting Inventory Processing 精益生产五大原则 从客户的角度来看待产品（服务）的价值 确定产品或产品系列的整个价值流，消除浪费 以最佳的流程组织增值活动 只生产和设计客户所需要的 追求完美 常用的精益生产工具 Lean Production Lean Manufacturing Flow Manufacturing Continuous Flow Demand Pull Demand Flow Technology Toyota Production System ... 实施自働化的条件 清晰的异常处理系统 操作员工 ? 小组领导 ? 线长 ? 经理 ? 总经理 ? CEO 区域控制 小组领导控制适当区域 在丰田，每个小组领导负责4到8个操作员工。 区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关。 第2大支柱: 准时制 JIT 节拍时间计算 单件流动 vs 批量排队 看板的功能 生产程序/顺序的提示: 何时/如何/多少/什么 目视控制的方法将能调整轻微的需求波动： - 消除生产过剩 - 预示优先权 - 简化生产控制 - 控制物料的位置 - 控制劳动力平衡 拉动系统常见的标识物 看板 标识卡 信号灯 包装箱互换（双箱系统） 空的空间与地面的标记 货架 条形码标签 电子转移，条码系统 均衡化 批量生产 SMED的起源 1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。即“个位数(小于10)分钟内换型” (Single Minute Exchange of Dies),也就是常讲的SMED。 现在，许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要几小时到甚至整整一天时间。 换型的过程 内/外部时间的定义 Go See 現场現物現实 企业流程改善：获取市场竞争优势 丰田方式实例 – 招聘装配线上的员工招聘流程也异常精确 我们常常听到... 迈向精益的5大绊脚石 认为精益只是一组工具 精益太难所以放弃了 起初结果不错，但缺乏持续性 缺乏危机感 局部改进没有和整体目标或财务绩效相联系 绊脚石 #1 认为精益只是一组改进工具 影响因素: 有TOC, TQM, 六西格玛,业务流程重组… , 现在是精益 选择相应的工具 对策: 定义精益不仅是生产系统，而且是一种文化和思维的方式 你能住在这样的房子里吗？ 你能建造这样的房屋吗? 你愿意住在这里面吗? 绊脚石 #2 精益太难,所以放弃了 “我们已经尝试过了” “我们行业是不同的” “我们不生产汽车” “这里不是日本” “不适合我们的文化” 绊脚石 #3 起初结果不错，但缺乏持续性 影响因素: 无系统评估结果 仅仅由专家或项目团队驱动 缺乏一致性: 精益只用于生产，其他非制造领域未参与 对策: 为主管创建标准作业 通过全员参与鼓励员工贡献智慧 在精益文化中，没有任何流程是例外的 绊脚石 #4 缺乏危机感 影响因素: 利润持续增长 缺乏顾客导向 缺乏变革的动力 对策: 创建危机或燃烧平台 设定有进取的，激励人心的目标 新的管理层 绊脚石 #5 局部改进没有和整体目标或财务绩效相联系 影响因素: 孤岛型的改进“局部优化” 缺乏价值流导向 错误绩效指标 对策: 价值流思维 价值流绩效指标 在所有层次设定SQDCM指标 PTAR培训模式 持续改进推行的一般步骤 推行方式 推行的要点： 分析现状,从关键环节开始; 建立精