第二章战略性培训分析.pptVIP

第二章 战略性培训 Strategic training 本章内容 培训角色的转变 培训角色的转变 分析 培训对于企业战略支持的角色变化 获取知识 培训应重点教会员工这些方面。。。 分享知识 故事2：Intel的学徒及导师制 故事3：宜家：培训的时候，在任何时间，任何地点? 总结 本章内容 集中战略下的培训需求 集中战略下的培训重点 不同战略下的培训需求 内部成长战略下的培训重点 不同战略下的培训需求 不同战略下的培训需求 紧缩投资战略下的培训重点 紧缩投资战略下的培训重点 互动练习 本章内容 学院模式 培训部人员按自己承担的培训领域划分 优点 培训人员是培训专家，利于建立具有专业水准的培训部门 该培训人员负责内容和进度安排 缺点 内容固定，灵活性不足 与企业需要脱节 客户模式 该系统按顾客需求的内容，安排培训人员 优点 为满足某个职位量身定做培训内容 内容不断调整更新 缺点 前期需求调研费时 基于客户的培训有效性如何监管保障 培训师来自某个职能部门，实践性有余，课程设计的技巧不足 矩阵模式 培训人员向培训主管和其来自的部门领导两方负责 培训师来自受训者所在部门 优点 培训内容基于一线经营中实际的业务需要 促进培训师保持专业知识的更新和完善 缺点 更多的指令和矛盾冲突 企业办学模式 企业办学模式 企业如何办学？ 虚拟模式 虚拟模式 虚拟模式 本章复习要点 理解现代培训与传统培训角色发生的变化 企业各战略下，培训对于企业的战略支持措施 各培训机构的组建模式及评价 The End 培训主管 安全 培训师 质量类 培训师 销售类 培训师 顾客1 培训主管 市场营销项目 财务管理项目 生产类项目 培训主管 销售部 培训者1 培训者2 培训者3 质量检测部 生产部 社会收益 广泛的培训对象 人力、财力、物力 企业大学 广泛的培训项目 正规化 培训 人才 蓄水池 投入 产出 优点 更广的培训项目和课程 标准化培训利于培训效果迁移 控制成本、增加收益 人才“蓄水池” 缺点 投入更多精力 实践中的企业办学： 故事1：广东溢达的企业大学 故事2：Booz 公司的“卓越绩效中心” 故事3：西门子“管理学院”的双元制教 育培训模式 资金来源 （部门 or 总部 ） 受训者的需求 （公司内部、外部） 信息技术 培训师来源 培训产品的开发 管理重点 （课程开发、教学管理） 培训大学的愿景 培训大学的学习成果与公司绩效挂钩 向潜在客户传达培训大学价值 客户关系经理+项目专家+学习经理 咨询师、专业培训师 大学、教育类公司 教 学 传统培训模式 培训师 受训者 固定地点 教的特点： 按课表，内容更新慢 指导者、讲师等固定群体 认为学员是同质 强制培训 学的特点： 被动学习 课程本身作为反馈来源 学员只是员工 理念： 教员负责制 学员不清楚培训目标 相信公司能管理开发员工 培训师 教 受训者 学 网络教程 教的特点： 可选择的课表 内容以满足顾客需要为主 培训师来自多个领域 认为学员是多样化 自主参与培训 学的特点： 有效的学习在工作现场，而非来自课堂培训 效果看能否提高绩效 学员是员工、供应商、顾客等一切影响企业战略的群体 虚拟培训模式 理念： 学员负责制 阐明培训目标和企业使命 相信员工会为自己成长负责 实践中的虚拟模式：故事1：Dell的虚拟培训组织 总部培训组织 运营部 学习服务部 学习技术服务部 新品培训部 教育服务部 项目管理办公室 * * 培训角色的转变 不同战略下的培训需求 培训的组织模式 故事： Nokia——学习也是一种业务 资料来源：课P36 思考： 与一般的公司培训相比，Nokia在培训中的特色是什么？有什么借鉴的地方？ 诺基亚的战略 通信业的领头羊 个性化的通信技术 诺基亚的价值观 客户满意度 个体的尊重 持续性的学习 人员投资平台 （制定自我开发计划） 学习中心 （整合公司智力资源） 注重员工间 的信息分享 工作轮换等 现场培训机会 在Nokia看来： “培训的核心在于充分调动受训者自身的学习能力，强调学习和知识共享” 培训对于企业战略支持的角色发生了变化 培训事件 过去 对学习的关注 知识的共享与创造 存在的问题： 员工不清楚技能所需的情境 培训内容也许有随意性 结果：培训却无法提高绩效 现在 绩效导向 经营需求 如何提高 培训 对 企业战略 的支持？ 获取知识 学习投资多样化 分享知识 创造知识 学习项目的选择 依赖企业战略 知识 外显知识 内隐知识（