薪酬管理PPT(rl)祥解.pptVIP

宽带薪酬在中国高新技术企业的应用研究 管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中,曾经发出这样的警告,在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好,企业就将其提升到较高一级的职位上来,一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后,企业才会停止对一位员工的晋升。结果,本来这个人往下降一个职位等级,他可能是一个非常优秀的员工,但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上,并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处,员工不胜任工作,找不到工作的乐趣,无法实现自身的价值,在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常,或者是心情郁闷,甚至有些人会由于被晋升而离开企业。 一、知识型员工及其特点 二、宽带薪酬及其特点 三、宽带薪酬和传统薪酬的区别 四、宽带薪酬的优点 五、宽带薪酬体系设计程序 六、案例讨论 一、知识型员工及其特点 传统的薪酬管理模式存在着薪酬总体水平偏低、薪酬体系重资历轻能力、薪酬层级过多、薪酬晋升途径单一的现象，导致了大量知识型员工的流失，阻碍了高新技术企业的快速发展。研发人员作为知识型员工中的典型代表，有其自身的心理特征和工作特征，更加需要运用适合的薪酬方式对其进行激励。宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式，通过压缩薪酬等级、扩大薪酬幅度，起到“同岗可不同薪，不同岗也可同薪，不升职也可增薪”的作用，有利于引导员工转变观念，将自身的注意力转移到不断提升自身技术、能力，从而提升个人和企业的绩效上来。 二、宽带薪酬及其特点 宽带薪酬(Broadbanding),实际上是一种新型的薪酬结构设计方式,就是将企业原来十几甚至二十几,三十几个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说,每一个薪酬等级的最高值与最低值之间的区别变动比率要达到100%或100%以上。 其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬和能力薪酬。 原先的薪酬体系是什么样的岗位拿什么样的薪酬,岗位变化的同时薪酬也随之发生变化,更加注重的是岗位概念;现在,在采取宽带薪酬体系的企业中,更注重的是能力和绩效的概念,职级减少,很多岗位被归类到同一个职级当中,带宽拉大,员工薪水有了更加灵活的升降幅度。宽带薪酬是根据工作角色及其能力要求,将职位分成几个等级,以提供公司有弹性的管理员工的发展,绩效和薪酬。 在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。 三、宽带薪酬和传统薪酬的区别 薪酬水平与职称挂钩，薪酬水平的增加主要依靠职位晋升，同一职位等级的工资变动范围很小，相邻的职位等级薪酬没有交叉。这样的薪酬体系，研发人员要想提高工资，只能通过努力提高自己的职位等级，而组织中的职位层级是有限的，这样就无法调动大多数研发人员的工作积极性 压缩级别 将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。 四、宽带薪酬优点 宽带薪酬制度以岗位价值和市场薪酬水平为主要依据,其特点在于: l、以岗位价值作为薪酬的重要依据之一,有利于对不同系列岗位中骨干员工的吸引、激励和保留,体现了内部公平性,也能使薪酬策略和人力资源战略更好地配合公司经营策略地调整。 2、打破了细致的职位等级划分,减轻了人们的等级意识,有利于增强团队意识和合作精神。 3、鼓励员工提高技术、知识和能力水平,符合公司持续发展的要求。 4、可以单纯的职位晋升来激励员工,降低公司的激励成本。 五、宽带薪酬体系设计程序 1）岗位分析 岗位分析，又称工作分析，是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的一种活动或过程，它是分析者采取科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关组织中某个特定岗位的工作内容和任职资格等信息，为组织人力资源管理以及其他管理行为服务的一种最基础性的管理活动。 2）岗位评估 岗位价值评估就是对各种工作职位的相对价值大小进行评价，以便为各种工作职