国美案例(经典版)分析报告.ppt

竞争优势：强大的上游价值链经营能力 低价采购 国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。 年底返利 许多厂家为了鼓励销售，往往以年底返利的形式定期让利给进货量大的连锁商。连锁巨头获得的年底返利一般在0．5％-l％之间。销售得越多，得到的让利越大。像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润 ，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。对于大多数非高端家电产品如电视机、空凋、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。年底返利是国美利润的基本来源之一。 与供应商合作推出专供机 国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。“专供机”是指国美获得某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权，如说北京国美主推康佳、厦华等家电产品。专卖商品一般能保证15％的毛利，比一般商品高出2％至5％。专供机的利润来源可以分为三个方面：(1)进价。专供机的进价比常规机一般要低，黑家电如彩电每台一般可以低30~50元左右，如果以每台售价2500元计算，相当于至少获取利润1．2％(30／2500)；(2)商场销售利润。有效地规避了不同商场间同种机型的恶性价格竞争，该环节利润率为2％。(3)年底返利。在包销方式下，国美年底返利可以达3个点左右。顺次相加，在专供机包销方面，国美的利润率至少可以达到6．2％(1．2％+2％+3％) 。 竞争优势：内部价值链经营的特色 经营品种的扩展 电器配件和白家电销售。卖黑家电(尤其彩电)不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，象电池、天线、耳机、磁带、机柜等。顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。白家电如冰箱、空调、微波炉的利润率也不低，小家电利润率更高，最高可达200％。 数码类产品的销售。从目前的发展趋势来看，手机、电脑为首的数码类产品销售额大幅度上升，产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机、数码相机等IT产品。 连锁店的迅速扩张 开店本身也是一条增加盈利之路。根据惯例，国美新开门店要向生产企业收取新店开业费，每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。按照现在的实际情况，一家国美的门店至少有200个品牌，仅此一项新开一家门店就有120万元进账。而国美为此所需要支出的仅仅是物业租赁费用以及员工支出费用。即使在这两个方面，国美也有规避的余地。由于强劲的市场号召力，国美的物业租赁费用可以在运营一段时间以后再缴纳。而人员费用则可以要求生产企业派驻促销员来解决。这样一方面既可以减少企业自己的人员开支；另一方面又可以向各家企业收取一笔不菲的促销人员管理费用。 挤占货款获利 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话，9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息，反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说，国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期货币经营。 竞争优势：各行业之间价值链的关联 经营 利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到1+12的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路 ． 鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资．房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售店面。 房地产开发 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机