绩效考核课件资料.pptVIP

目前企业绩效管理的问题 基础方面 岗位的设置及职责、权利等的界定存在问题； 缺乏合理健全的目标体系，有的甚至没有目标，业绩压力不能一级一级的传递下去；关系企业发展的管理目标、文化建设目标和未来发展目标缺乏；管理系统的目标缺乏； 对考评的认识不够充分，有的是把考评当作目的，为考评而考评；有的认为考评包治百病，期望值太高，定位不准； 设计方面 系统设计不够，考评系统与薪酬等激励系统的联动设计不够； 贪大求全，体系过于复杂；事无巨细，考评内容过于全面； 技巧欠缺，诸如提炼考评内容、设计考评工具等，操作起来不理想； 考评工具和方法单一，针对性不够； 具有量化指标的系统或部门考评情况相对较好，但职能部门非量化指标的考评情况不好，有的干脆就放弃了对他们的考评；考评不全面； 运行方面 执行不力：不管是考评者还是被考评者，参与的积极性不高，应付的成分较大； 参与者的职责不明确，忙废了人力资源部，闲散了直线主管； 考评结果的兑现不理想，激励效果不够 解决方案 单纯的绩效管理已难以解决企业存在的问题，需要建立系统的业绩管理体系 业绩管理的手段是考评，业绩管理的核心是激励，业绩管理的目标是改善 业绩管理系统包括三个系统的建立：即绩效考评系统、员工激励系统和业绩发展系统 三者的关系 业绩管理模型 第一部分 工作分析与组织设计——流程再造、组织岗位体系、《职位说明书》 工作分析 企业常见的问题 很多人没事做，很多事没人做，人浮于事，机构臃肿； 职责交叉重叠、推诿扯皮现象时有发生，谁都管谁都不管； 工作出现空白现象 老总做部门经理的工作，部门经理做员工的工作，工作角色和内容时有冲突； 主管每天忙于救火，员工抱怨不知应该做什么，责权利不对等； 招聘随意强，考核薪酬缺乏依据；不合适、不合理、不一致的薪酬计划 工作分析目的 ◆人人有事做，事事有人做,职责无交叉、重叠。 ◆让员工了解工作目的、内容，为什么一定需要设置这个职位？ ◆明确责、权关系，职位对整个组织机构的产出如何 ◆提高工作效率，如果不设该职务、哪些事不能进行？ ◆构建人力资源平台（绩效考评、薪酬设计）依据 工作分析的作用 工作分析结果之一 管理流程再造 什么样的流程适合我们？ 工作分析的结果之二 组织管理模式的变革 组织架构设置 工作分析结果之三：岗位设置思考 职位说明书的撰写步骤 职务说明书范例 第二部分 企业关键业绩指标体系（KPI）的建立 目标管理是基础 目标金字塔 目标管理以价值创造和未来发展为核心 企业经营目标设置 设置顺序 设置内容 目标分解流程 关键业绩指标是核心内容 关键业绩指标 关键业绩指标（Key Performance Indication, 简称KPI）包括以下具体含义： (1)关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说，关键业绩指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。 (2)关键业绩指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 建立关键业绩指标体系的意义 1、企业关键业绩指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。 2、通过关键业绩指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。 3、建立企业关键业绩指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 4、通过关键业绩指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。 5、通过关键业绩指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 80/20法则 关键的少数创造关键的多数 建立关键业绩指标体系的规则 1、体现企业的发展战略与成功的关键要点。 2、强调市场标准与最终成果责任，可以对其进行测量与控制。 3、在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。 4、主线明确，重点突出，简洁实用。 关键业绩指标的体系构成 通常，公司关键业绩指标由以下几个层级构成：一是公司级关键业绩指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键业绩指标，它是根据公司级关键业绩指标和部门职责来确定；三是由部门关键业绩指标落实到具体岗位(或子部门)的业绩衡量指标。 关键业绩指标体系的特点 能清晰描述绩效考评对象的增值工作产出； 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级； 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。 业绩指标的设计程序 第三部分 绩效管理 系统的管理过程 绩效指标的设定原则 ---------希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目 --------