第3章企业的内部环境分析.pptVIP

3-* 以活动为基础的成本分析：战略成本分析的有力工具 要比较企业和竞争者的成本，就得按每项活动一一对应的比较，从价值链的一端比到另一端。 需要衡量每项活动成本的会计数据。 以活动为基础的会计系统为衡量每一项价值链活动的成本提供了数据。 3-* 什么决定企业的成本具有竞争性? 高成本的活动可能存在于以下三部分的任何一部分: 1. 供应商活动； 2. 企业自己的内部活动； 3. 下游渠道导致的成本劣势。 3-* 扭转供应商导致的成本劣势：选择 与供应商谈判，获得更加优惠的价格； 帮助供应商，使其达到更低的成本水平； 运用低价的替代品； 与供应商合作，通过良好的合作来降低成本； 后向一体化； 通过降低价值链其他部分的成本来弥补。 3-* 扭转下游渠道导致的成本劣势：选择 获得与下游分销商合作更好的条件； 通力合作，取得双赢的局面来降低成本； 采用更经济的分销战略； 通过降低上游价值链的成本来弥补。 3-* 扭转内部造成的成本劣势：选择 再造高成本经营活动及流程； 通过简化价值链来消除一些产生成本的活动； 将高成本活动转移到成本水平较低的地区； 看高成本活动外包给外部供应商或经销商，是否更经济； 投资低成本的技术； 简化产品设计； 通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补。 XJUFE 2009.9 龚海涛 3-* 从价值链分析到竞争优势 企业可以通过以下管理价值链的方法来实现竞争优势 整合员工的知识和技能，创造竞争价值 利用学习和经验的经济效用 整合相关活动，建立竞争能力 在对顾客满意度和市场成功起 重要作用的活动中建立起具有统 治地位的专业知识和技术。 3-* 从价值链分析到竞争优势 持久的竞争优势能通过以下的方法创造： 比对手更好地管理价值链； 发展特殊的价值链能力服务于顾客。 3-* 作业 P121 8,9,10 3-* 海尔的国际化经营战略 海尔1999年斥资2400万美元在美国南卡罗来纳州的小镇坎木顿建立起海尔最大的海外制造基地，致力于中小型容积冰箱的生产和制造。对美国比较占优势的大容积冰箱和高科技含量的则采取了回避策略。 经过几年的经营，已经取得了令人瞩目的成绩。美国著名的咨询公司对全美各大电器连锁店销售情况统计表明，在中小容积冰箱市场上，海尔生产的两种型号在全美家电畅销产品中排名头两位，击败了惠而浦、CE这些历史悠久的著名品牌。而美国本土生产的海尔“迈克尔”酒柜更是占据了全美酒柜市场90%以上的份额，被营销大师科特勒称赞为“在市场上无人切出其右”（当然这90%的份额并不完全是由美国海尔完成的，美国海尔在美国的生产和经营，使美国消费者认同了海尔酒柜和冰箱，美国市场由此得到了开拓。随后，中国的海尔酒柜源源不断地输送到美国，扩大了市场占有率）。阅读以上资料并回答以下问题：1.用所学知识，综合论述一下海尔集团投资海外所运用的是哪种战略？2.综合分析海尔集团在投资海外过程中所拥有的优势和劣势、机会和威胁，并说说海尔是怎么应对的？ 3-* 分析：1.海尔投资美国，首先是一种发展战略。海尔不再满足在国内的领先地位，而是积极地投资海外，是对新的地理领域的进入战略。在竞争中，海尔运用了重点集中战略，它把自己的目标市场定位于中小型酒柜，对自己没有优势的领域采取了回避策略。同时还综合运用了成本领先战略和差异化战略。即在市场得到开拓之后，输入中国制造的海尔冰柜，以降低成本。2.海尔具有的优势：技术在中国领先，生产规模较大，成本优势明显，营销网络健全，经验丰富，资金较雄厚，创新能力较强。 劣势：海尔投资海外，所有在国内的优势在国外体现不明显。 机会：经济全球化的浪潮越来越汹涌。中国政府鼓励企业对外投资，提供了一些政策支持。中国产品的长年出口，使美国人对中国产品比较认同。 威胁：美国的人工费用较高，市场推销费用较高。对外投资经验少，对国外的法律政策及老百姓的消费习惯不了解。针对这些情况，海尔采取了重点集中、成本领先（输出中国制造的产品来补充美国市场的需要）。避开自己不具优势的地方，努力发挥优势，取得了成功。 * 手中有粮心中不慌，华为任正非企业冬季理论 * 人脉、客运飞机留空时间、专用设备与通用设备、工作与休闲 * 25 * 所谓21世纪最宝贵的什么？人才。这是有道理的。 * * * * * * * * * * * * * * * * 3-* 核心能力的识别： 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。” 1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 案例： 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。