管理咨询_079麦肯锡—联想科技业务流程改造报告.pptVIP

LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * 通过市场调查可以进一步理解客户与竞争对手相比的处境。 LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * …以及其他主要活动的总体状况... LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * People have very different roles in the overall program LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * LEG990603BJ-GB * 图30阶段二：设计上海微流程工程的具体解决方案 描述所有流程中的活动 明确各步骤中的工作和责任 制定具体的关键业绩指标 确定信息技术支持要求 上海微流程再设计小组(MPRT) 模块 主要活动 2A. 设计新的上海 订货–付款流程手册 为每个与上海微流程相关的组织单元设计工作岗位和定义角色 为每个与上海微流程相关的组织单元设计关键业绩指标 制定重新设计的流程和业绩指标的相应的组织结构和激励系统的意义 流程再造核心小组(PRC) 2B 改善关键业绩 指标 制定实施计划的时间表和里程碑 确定关键责任人 制定量化的业绩成功标志 流程再造核心小组(PRC) 上海微流程再设计小组(MPRT) 2C 制定实施计划 主要负责人 LEG990603BJ-GB * 图31模块2A – 设计具体的行动计划：制定流程手册 新流程步骤 关键业绩指标 角色及责任 信息技术支持 时间 仓库 财务 订单 服务器 LEG990603BJ-GB * 图32设计新的订货— 付款流程 客户— 如主要零售连锁店— 所要求的生产准备时间比较长(5到7天)，可以按订单生产 负责主要客户的关键客户经理 分销中心 订单 联网补货和促销信息 工厂 生产准备时间为3到4天 每隔一天一个周期 仓库 24小时服务 客户— 如街头零售商— 所要求的生产准备时间很短(24小时服务)，无法按订单生产 销售公司 每日装运 每日向制造部门送递补货通知 信息流 实物流 LEG990603BJ-GB * 图33模块2B – 完善有关机构的关键业绩指标 项目将提供 项目不会提供 整个组织结构的设计和工作分工/职责 整个联想科技组织的关键业绩指标 整个联想科技组织的新的业绩评估和激励体系 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有明确的工作分工和职责 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有完善的关键业绩指标 对组织改善的总体启示 结构 激励措施 LEG990603BJ-GB * 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略 职位：客户经理(分公司) 领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线) 关键业绩指标(KPI) 财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率 行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合 主要职责 客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户) 销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需