绩效管理和绩效指标制订分析报告.pptVIP

绩效管理和绩效指标制订 导读 人力资源管理各部分关系 什么是绩效管理？ 绩效管理系统的构成 绩效管理中的角色 导读 绩效指标体系的确定 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解 业绩指标制订从企业战略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，确立关键绩效指标 什么是平衡计分卡? 杜邦公式 确定关键业绩指标的SMART原则 好的KPI应有以下几个特点 在制定绩效指标方面，以下经验作为参考 确定考核指标的权重 — * — 绩效管理 绩效指标的制订方法 人力资源战略 公司战略 人员培训 人员招聘 人员配置 经营目标 绩效管理 员工能力体系 组织结构 业务流程 薪酬管理 绩效是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。包括：完成工作的数量、质量、成本费用、有效性等等。 绩效管理是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致的过程。 观察、记录和总结绩效； 提供反馈，与员工讨论，指导 时间：整个绩效期间 评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 主管人员就评估结果与员工讨论 沟通评估结果，供公司领导提出策略上的调整 为下一期的业绩指标完成做准备 时间：绩效期间结束时 明确公司总体目标 确定绩效目标，发展目标和行动计划 研究制订关键业绩指标体系 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 制订绩效计划和业绩指标 绩效管理过程 保持员工个人目标与企业目标的一致。 通过员工个体绩效的持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高。 检查人力资源管理的有效性。 绩效管理的价值 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的体系，是企业实现运营目标的重要工具。 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能鼓励团队和协作精神 组织绩效 部门绩效 岗位绩效 考核内容 公司整体绩效 各业务流程的绩效 岗位的绩效 被考核者 高级管理层 部门负责人 各个岗位 考核者 股东 高级管理层 部门负责人 高层领导者----------------------对绩效管理的倡导、发动和支持 人力资源部----------------------考核制度的编制 人力资源部与各部门--------------考核制度的细化 管理者与人力资源部的共同责任----绩效标准的建立 各级管理者----------------------绩效管理的实施 绩效管理 绩效指标的制订方法 战略目标 关键流程 驱动 关键绩效指标 绩效指标 愿景 使命 价值观 市场识别 关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx . . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标1’=xx 关键业绩指标2’=xx . . . . . . . . . . . . . 公司总经理 副总经理 部门负责人 小组负责人 岗位 公司整体期望 关键业绩指标=xx 关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx . . . . . . . . . . . . . 组织应朝哪个方向走？ 我们怎样才可以到达那里? 我们用什么样的指标来评估? 我们需要在那些方面做得成功? 通常是从四个方面来确定绩效: 愿景 关键成功因素 关键绩效驱动力 战略 财务面 客户面 内部营运面 学习和成长面 财务面 客户面 内部运营面 学习和成长面 适合企业内外部用户使用的财务指标 客户评估企业使用的指标 对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标 在市场和企业内部持续创新和提高的能力 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套新型绩效管理方法 平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统 世界500强80％的企业都在使用，中国很多家知名国有企业实施了平衡计分卡 企业发展目标和战略 提高净资产收益率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管理水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体生产力 1 1.1 1.2 1.3 2.1 2.5 2.