西安幸运国际旅行社总经理宋庭顺.ppt

简 述 随着旅游市场竞争愈演愈烈,竞争模式已经成为批发商面临的核心问题,在十年的旅游同业生涯中,经受了不少经验和教训.如何打造理想的批发商,经过5年的痛苦与欢乐经历,幸运国旅西安分社提出“聚焦同业核心业务，竞合模式打造同业批发商”的同业经营理念，与同行分享.仅代表个人观点! “聚焦同业核心业务，竞合模式打造旅游批发商”是指同业批发商以自营优势批发线路为核心，结合交通资源、市场渠道、产品策划等优势，以利润分成、联合经营、共担风险的方式吸纳市场上未经营线路的优秀批发商加盟，成立优秀的批发商团队,以一流的团队与市场的个体竞争对手进行市场竞争,达到迅速成为当地市场第一批发商的目的。 同业市场现状分析（机会）： 模式落后： 根据国内市场现状，传统同业批发商不规范、传统家庭（或简单合作）作坊、无合法资质、无产品策划能力、过度依赖于地接社有限的承担风险能力来参与市场竞争，市场运作及抗风险能力极差。 地位被动： a.航空采购地位被动，航空公司收益管理---线路的单一性---价 格决定量； b.组团社外联地位被动，同质化（复制性强）---价格战---新产品周期短---组团社挑批发商---欠款---索广告赞助---利薄、成本增加； c.受地接社约束严重，周转资金---产品策划（非本土化）---旺季资源采购支持大外办； 发展瓶颈：一类地区5000人（北京、上海、广州），二类地区2500人（杭州、成都、西安等），三类地区1500人（长沙、武汉等）；团队：散客---40%：60%---现金流问题---店大欺客服务（身不由己）； 衡量标准：（常规）市场份额---团散比例---渠道是否扁平化---平均价格 同业市场现状分析（风险）： 资金风险：正常情况下，每条专线大约需要20天左右的营业收入作为周转金，合并线路一般在地接社都有足够信誉度，是以他们原来地接社垫款为主，但合并后将统一财务管理，收款不及时，公司会存在潜在风险。 解决方式:统一收支---开发财务管理系统---结合同程六合一---业务、财务及时了解收款状况---及时预警---迅速收款。 管理难度：旅游批发从业人员，即使是专线老大，同样缺少正规培训，个人能力强，但自由散漫、团队意识弱，常看短期利润，少想持续发展。解决方式：找有共识的优秀批发商加盟，利润分配合理化，管理由松及紧，勤沟通、多培训。同时加强自身在资源采购、渠道建设、产品设计、绩效考核、人才培养等方面的整体服务。让合作者明白，公司是以服务合作伙伴来联合参与市场竞争，而不是为控制他们甚至过河拆桥达到占领市场。同时让合作者觉得，只要模式在，有他们，大家都会好，没有他们，找其他批发商合作，竞合的团队照样强，但他们势必会萎缩。 联合营销难：合并线路批发商，对其它线路不熟，加上其它线路对本线路无直接收益---不愿协助---做样子---人才资源浪费---销售打折。 解决方式：初期---培训业务---交流沟通---主动销售；后期---股份改制---市场区域划分---指标下放。 同业市场现状分析（优势）： 市场渠道优势：通过合并，加上自营专线已有的渠道基础，客户渠道更加完善,布局更合理化。 营销团队优势：每合并一条强势专线---增加销售力量。 产品成本优势：公司成立产品策划中心---本地化一线产品---强力的销售队伍---各线分摊成本—联合广告– 统一收款—接送---公关等---人均操作成本降低。 航空采购优势：单线经营—受制于航空公司（被动）；多线经营—制航空公司（主动）；09年市场，供大于求，有量就是硬道理，淡旺季利润均最大化。 综合所述，以竞合模式批发商的整体实力，加上分社目前的人才贮备情况，在航空资源运作得当的情况下，足以对市场任何国内线路竞争对手进行强势打击，同样，和任何一个市场排名前三位的单线同业批发商联合，在最短时间内，都有可能做到该线路市场第一位。 倡导竞合的理由： 自己也可能做好所有线路，为什么还要选择与线路批发商竞合，有四大理由： 客户接受速度快：自营新线路，一般客户都会排斥，认为我们贪多嚼不烂，杂而不精。而我们的合作对象在该线路是领先者，对专线业务了如指掌，地接资源有领先优势，合并前已被市场接受，一经组合，立即壮大。 资金及运营风险小：合作专线批发商在原地接社均有足够的资金信誉度，原地接社可以为我们部分垫款，其合作前本身就是盈利单位，又在市场经营多年，与其合作，经营风险极低。 人员管理培训成本低：自营所有线路，势必会增加大量人手，员工成本大幅度提高，员工成长速度跟不上发展速度，差错率更高，代价更大，稳定性难以保障。 减少竞争对手，降低发展消耗：自营所有线路，同行排斥不说，市场所有的优秀专线批发商都将会成为我们的竞争对手，即使成功，也得耗时耗资，付出惨重