精益培训教材精益原理教程分析.pptVIP

第 页 目录 精益生产概要 精益五大原则 七大浪费 价值流分析 天马为什么要推行精益生产 战略需要 竞争需要 管理需要 4.1 概述--材料流和信息流 材料流：材料在工厂中的流动 信息流：通知每个过程做什么和下一步做什么 4.1 概述--使用图析工具 选择一个产品系列，而不是所有产品 通过收集车间的信息画出现状图 基于现状图绘制未来状态图（目的：引入精益价值流） 制定实施计划，如何从现状改变到未来状态 4.1 概述--为什么价值流图析是重要的工具？ 帮助你看到不仅仅是生产的单个工艺过程，而是整个流动 帮助你发现更多的浪费，图析帮助你发现价值流中浪费的根源 目视化流程现状，清楚发现问题，抓住问题点，形成共识。 结合精益概念和技术，全局考虑问题。 形成实施计划的基础，是实施精益的蓝图 显示信息流和物流的关系，没有其它工具能做到这点 量化流程，是详细描述为使价值流流动起来须怎么做的定量工具 4.1 概述--价值流经理 向高层汇报实施进展 应是现场人员，而非职员 领导绘制现在和未来价值流图，并制定从现在状态转换到将来状态的实施计划 选择能改变现状，打破部门疆界的人 监控实施计划进展，每天/周现场检查价值流 确定实施计划的最优先级 定期更新实施计划 亲力亲为，事实驱动的领导者 4.2 绘制现状图--绘图步骤 绘制现状图--1)表示出顾客要求 绘制现状图—2)画出所有过程、数据框及库存三角 绘制现状图—3)画出材料流 用货车图标和运送箭头表示成品运到顾客的移动，在图的另一头，使用同样的货车图标和运送箭头表示材料从供应商运到工厂的移动 绘制现状图—4)画信息流和推动箭头 绘制现状图—4)画信息流和推动箭头 绘制现状图—5）画出生产时间线条和数据，完成现状图 绘制现状图-- 5）画出生产时间线条和数据，完成现状图 4.3 是什么使得价值流精益？ 4.4 绘制未来状态图--几个关键问题 需求 1）基于顾客最近的下游过程的有效工作时间，节拍时间是多少？ 2）你是按顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市？ 物流 3）在哪里可以使用连续流动过程？ 4）为了控制上游过程的生产，你需要在哪里使用超市拉动系统？ 信息流 5）在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计划生产？记住 ，从定拍过程往下游传递的所有材料都要以流动方式进行 6）你如何在定拍过程均衡混线生产？ 7）你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作量？ 支持改进 8）在确定未来状态设计时，为使价值流流动，哪些过程需要改进？ 4.5 附录—常用图标 4.5 附录—价值流现状图 4.5 附录--价值流未来状态图 * 天马微电子 深圳天马微电子股份有限公司 TIANMA MICROELECTRONICS CO., LTD. 精益六西格玛办公室 2006-9-14 精益生产 --精益原理 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场。 JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。 精益生产 JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 一、精益生产概要 JIT Lean Production Just In Time 精益生产起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器 精益生产的发展 Henry Ford 福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器 Toyota Production System (TPS) 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战 买方市场 物资缺乏、供不应求 极少量需求 所适应的 市场时代 更高 高 低 产品质量 更低 低 高 制造成本 低 高 高 库存水平 多技能 不需要专业技能 懂设计制造 有较高操作技能 对操作工人 要求 较粗略、 多技能、丰富 细致、简单、重复 粗略、丰富 作业分工 与作业内容 柔性高、效率高 专用、高效、昂贵 通用、灵活、便宜 设备和工装 品种多样化、系列化 标准化，品种单一 完全按顾客要求 产品特点 精益生产方式 大批量生产方式 手工生产方式 项 目 三种生产方式比较 构筑精益企业之屋 精益企业 观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及6S 设备的快速切换 设备厂房合理布置 全员参加的改善和合理化活动（