人力資源管理—理論與實務-2.pptVIP

架 構 Chapter 3 顧客價值 Chapter 4 策略與目標 Chapter 5 顧客互動流程與介面 Chapter 6 顧客資料分析工具 Chapter 7 制度與管理 制度與管理 第一節 制度與管理相關議題 第二節 績效評估與激勵 第三節 組織結構 第四節 企業文化 第一節　制度與管理相關議題 制度與管理的議題便是要掌握互動流程、引導互動流程的策略、支援互動流程的互動介面與分析工具，以及相關的組織變革。為了要具體了解制度與管理的議題，將組織區分為三個層次： 第二節　績效評估與激勵 第三節　組織結構 企業功能 實施顧客關係會牽涉企業流程的改變，依據顧客關係管理的規模以及與顧客互動的程度不同，流程改變的程度也有所差異，可能只是既有流程的些微改變或是相互聯結的小程度改變，也可能涉及企業流程的重新設計，也就是 企業流程設計有許多的工具或實施方法可以採用，以較為漸進式的流程改善為例，常被提起的有效方法為： 組織結構的考量 組織結構指的是組織的部門職權安排與任務分工，組織結構決定了個別任務、命令及決策、溝通方式。 組織結構最根本的議題在於彈性，因應外界環境變化的方案可能如下： 第四節　企業文化 組織文化存在兩個層次： 一為外顯的象徵，包含： 一為內隱的象徵，包含： 文化或組織文化的根源來自於人類的一些基本假設： 企業文化與CRM策略 企業文化指的是企業內不易隨時間改變的共同信念，也就是說企業文化是深植在人們內心的信念，而且是組織共同的信念。 企業文化可能受到CRM推動的影響，或是說，企業文化本身也可能影響是否推動CRM的決策。 文化對於顧客溝通的影響 文化對於組織行為的影響 組織行為包含： 這些行為若與組織文化相衝突，則其效果將大打折扣。 寶僑的顧客關係改善之道－建立有效率的溝通模式 * 顧客關係管理 第二篇 Chapter 7 * 顧客關係管理 ?本章個案 互動介面 分析工具 策略與目標 制度與管理 互動 流程 關係程度 互動內容 顧客 價值 行為 結構 與制度 文化 價值觀 績效通常區分為經濟績效與社會績效兩大類，經濟績效指的是企業營業額、市場占有率、獲利率等績效指標；社會績效指的是企業社會責任的達成度或社會回應 。 績效評估 激勵是指激發、指引個人努力達成工作目標的力量，因此，激勵的目的是要刺激員工發揮其潛能，就CRM的激勵而言，激發潛能的目的便是要達成或超越CRM的目標，上述CRM績效指標的達成與否，便是激勵制度設計的重要依據。 激勵 圖7-1　CRM的績效評估指標 CRM總目標 CRM部門目標 ………… ………… CRM個人目標 ………… ………… CRM 策略層次 CRM 互動層次 顧客 互動 互動 互動 功能部門 功能部門 功能部門 協調 協調 圖7-2　傳統的企業流程 圖7-3　CRM的企業流程 顧客 功能 部門 企業 流程 互動 顧客關係管理講究的是顧客導向，亦即以顧客的決策過程或顧客資源生命週期為核心，列出決策過程或生命週期各階段的顧客互動內容及接觸點，以便進行顧客互動。 企業流程再造(Business Process Reengineering, BPR) 全面品質管理(Total Quality Management, TQM) 六個標準差(Six Sigma) 提供新產品與新服務(創新) 縮短交期(快速回應) 與顧客建立聯盟關係 文化的一些典型觀念有： 儀式 故事 標語 行為 穿著 物質環境 潛在價值 假設 信念 態度 感受 儀式及典禮(Rite Ceremonies) 故事(Stories) 符號(Symbols) 語言(Language) 2 關於時間本質的假定。 1 關於真理與真相的假定。 3 關於空間本質的假定。 5 關於人與自然關係的假定。 4 關於人性本質的假定。 6 關於人類關係本質的假定。 較典型的文化構面包含： 1 平等與階級。 4 理性與情感。 2 直接與間接。 3 個人主義與群體主義。 5 風險與謹慎。 與顧客關係管理之推動較有關係的企業文化可稱為市場導向或顧客導向，具有顧客導向文化的企業，其觀念是較為開放的，也就是說，具有傾聽顧客聲音的特質。 首先 文化的高度脈絡與低度脈絡對於組織與顧客的溝通過程有相當的影響。 其次 企業與顧客對於時間的觀點，也影響顧客的溝通效率。 第三 空間的假設或是文化的「平等－階級」構面，對於顧客溝通有顯著的影響。 第四 人類關係的假設以及了文化構面的「直接－間接」構面或「理性—情感」構面，也影響顧客溝通。 決策 規劃 組織 領導