专题六绩效管理分析报告.ppt

引导案例－－拉绳实验 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。 德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图： “拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。 人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。 社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释 ——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。 社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释： ——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。 消除社会懒惰的途径 1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理） 2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计） 3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配） 4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等） 5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。 以上说明： 绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。 绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。 困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。 第五章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 一、绩效考核的含义 （一）工作绩效与绩效考核 1、工作绩效 指主体在一定时间与条件下，完成任务所取得的业绩、效果、效率和效益，它主要体现在工作效率、质与量和效益三个方面 2、绩效考核 按照确定的标准衡量业绩、成效、效果、效率及效益的达成程度。 3、工作绩效的划分 个人工作绩效、团队工作绩效和组织绩效 （二）、绩效考核与绩效管理 1、绩效管理过程 2、绩效考核与绩效管理的区别 （1）、绩效考核是绩效管理的一个局部环节。 （2）、绩效考核主要侧重于对以往业绩的考核与判断，面向过去。 （3）、绩效管理主要侧重于信息的沟通、帮助指导和由此带来的绩效的提高，面向未来。 二、绩效考核的内容 （一）、工作业绩考核 1、量的方面：完成工作量的大小 2、质的方面：完成工作的质量 3、员工对下属的指导和教育作用 4、员工的自我改进和提高 （二）、能力考核 1、基础能力 2、业务能力 3、素质能力 （三）工作态度考核 （四）、工作潜力评价 （五）、适应性评价 1、人与工作之间的适应性 2、人与人之间的适应性 一、绩效考核的程序 （一）、制定绩效考核计划 （二）、确定绩效考核标准 （三）、实施考核评价 （四）、考核结果的反馈与应用 1、绩效考核意见认可 2、绩效考核面谈 二、绩效考核体系设计 （一）考核的主体选择 1、直属上级考核: 适用于对一线工人的考核 2、直属下级考核：适用于集团公司中下级子公司对集团公司只能部门的考核 3、同级部门考核：适用于对组织中担当服务职能部门的考核 4、考