动态竞争条件下的竞争策略资料.pptVIP

华南理工大学工商管理学院 动态条件下的竞争策 战略与环境的关系 处在企业之外，但是又可对企业产生影响的因素就是企业的环境因素； 企业战略是企业与环境互动中的根本性承诺、决策和行动； 企业对环境的互动包括适应和影响两个方面，但是需要因势利导； 企业环境的变化会对企业战略的选择产生根本性的影响； 经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动； 市场全球化正在消除各种市场进入的障碍； 技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的难度和新企业实现超越的容易程度； 信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、模仿和互动的速度； 2.竞争环境动态化的标志：竞争优势的可保持性持续下降 静态竞争条件 影响企业竞争的变量比较少； 各个变量的变化相对比较慢； 竞争优势的可保持性比较高； 制定战略所关注的是行业选择和定位； 动态竞争条件 影响企业竞争的变量大量增加； 各个变量的变化明显加快； 竞争优势的可保持性降低； 制定竞争战略所关注的重点是：竞争互动； 二、动态竞争的性质和特点 2、竞争优势是难于保持的 自动可以过时； 模仿和学习； 改变游戏规则 5、竞争战略的效果取决于对手的反应 企业的规模； 反应的速度； 反应的质量； 反应的创新性； 7、改变竞争战略的定义 战略是一种计划； 战略是一种模式； 战略是一种定位； 战略是一种愿景； 战略是一种手法； 总结：制定竞争战略的新思维 战略目的应该平衡现在和未来的利益； 战略意图应该宽窄合适； 战略制定应该是理性与非理性的结合； 战略的重点应该是行业内部竞争互动的质量、速度和行业的健康发展； 战略着眼点不应该是保持优势，而应该是摧毁优势，创造连续的先动优势； 企业应该在集中与整合中平衡控制力与应变力 1、竞争优势的来源 四、动态竞争中的策略问题 联盟的使用； 信号的使用； 资源的使用； 多点的使用； 速度的使用； 价值链的使用； 1、战略联盟 战略联盟的意义； 战略联盟的性质； 战略联盟与学习能力；战略联盟的分类； 2、信号的管理与使用 信号是竞争对手互动的手段和工具； 信号与先动的优势； 信号与预测对手的行为； 信号与改变对手的行为； 信号与减轻对手的打击； 1 、 McKinsey`S 的七个S McKinsey`S 的七个S集中于战略与各种相关因素的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变： 高度的股东满意； 战略预测能力； 改变竞争规则； 表明战略意图艺术； 同时和连续的战略进攻； 高速度定位的能力； 突然出击的能力； 3、动态竞争能力的主要特点 前两个S与公司的远见有关：以变化或者创新为目的； 第三、第四和第五个S与企业的决策和策略有关； 最后两个S与实现行动的能力有关； 谢谢大家！ 刘卫国 2009.10.9 （3）、阻止进入战略（独占优势） 降低吸引力 制造障碍 适度反击 潜在的进入者 降低价格和毛利率 保持过剩生产能力 规模经济 技术难度 资本要求 品牌/感情 销售/售后渠道 其他成本优势 专利/政府保护,等 降低价格和毛利率 毛利40% 4亿 直接降低价格 15%，即1.5亿 进行非生产投,1.5亿 有可能导致行业价格减低,无法恢复,永远无法回收 暴露了吸引力,有无法反击 规模经济（保持过剩生产能力） 技术难度 资本要求 品牌/感情 销售/售后渠道 其他成本优势 专利/政府保护,等 1.5亿 降低了吸引力,增加了障碍,保持了反击力 从企业中撤出，用于其他企业 （4）、实力竞争战略 掠夺性定价的撇脂策略； 按照质量（性能、渠道、服务和广告竞争策略）定价的策略 制定行业/产品规则 建立战略联盟以维持规则 财务实力的形成 发动驱赶行动 反垄断法偶然发生作用 小企业与大企业竞争，五个策略 大企业财务实力的优势得到有力的削弱和消失 通过增加资源、合并和联盟寻求新的实力优势 顾客和供应商建立反对大企业的联盟 法律行动有效 法律行动没有效 1、软化大企业的资源优势； 2、收购或者兼并； 3 、围攻； 4、合作战略； 5、避免正面对抗。 如何对付有实力的竞争者？ Business-Level Complementary 联盟 Competition Reduction 联盟 Competition Response 联盟 Uncertainty Reduction 联盟 公司-级别 多元化联盟 综合效益型联盟 授权经营 战略联盟的类型 经营-级别 互补型联盟 减少竞争型联盟 响应竞争型联盟 减少不确定型联盟 3、利用资源的难转移性 4、多点进攻战略 简单多点进攻市场模型 市场/产品2 企业A进攻 企业B反击 市场/产品1 多点制衡和进攻图