经典实用有价值的企业管理培训课件：集团管控咨询方法论(曲海燕)课件.pptVIP

集团组织结构设计主要需考虑战略、业务流程以及管控模式 管控 业务流程 战略 组织结构 集团组织结构设计纬度 战略定位 战略目标 业务组合 业务战略 职能战略 管控模式 总部定位 分子公司定位 集分权设计 各业务价值链 核心业务流程 其中，基于战略和业务流程的两种设计方法最为普遍，见下表 组织设计方法 组织目标 组织特点 适用企业 基于战略 美国战略管理专家钱德勒提出,战略决定组织结构,到底采用什么样的结构应以确保战略的实现为目的 不同的战略要求不同的业务活动,其直接影响管理职务和部门设计 战略重点地改变会引起组织内主要职能工作重点的改变,并导致管理职务和部门关系的调整 战略并非决定了组织结构的全部,而是决定了组织设计的主线 主要适用于战略明确,具有一定规模的企业 多产品、多业务的企业，特别是集团型企业较适合从战略的角度进行组织设计与调整 基于业务流程 基于波特的价值链理论，并结合哈默和钱皮提出的通过业务流程（BPR）再造创新组织结构，组织的根本目标是适应竞争环境的变化以满足客户需求为最终目的 面向客户的业务流程是组织结构设计的主线和起点 管理职务和部门主要有关键业务流程节点来决定 组织的有效性，包括支持部门的绩效以为客户创造的价值进而为公司创造的价值为主要衡量标准 主要适用于直接面向顾客的服务型企业 单一业务或产品类似的定单型企业 按客户要求进行产品或服务定制型企业 而集团企业的管控程度、业务组合与组织结构的关系如下 业 务 种 类 数 量 及 不 相 关 性 控制程度 多 集权 大 小 分权 混合组织 结构 地区组织 结构 产品、品牌 组织结构 事业部制 结构 直线职能制 结构 子公司制 结构 少 除战略、业务流程以及管控之外，集团组织结构的设计还要遵循组织结构设计的一般原则 责权利对应原则 每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应 市场导向原则 充分考虑未来市场竞争，为竞价上网做好准备 管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 稳定与适应原则 既要保持一定的稳定性，又要对外部环境的变化作出及时充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和部门相互协作 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 统一指挥原则 即避免多头指挥和无人负责现象 以公司战略、管控模式以及业务流程决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施 精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理高效 此外，还要考虑以下权变因素 业务复杂性 产品复杂性、市场区域多样性 法律法规 行业规制、地方政策 投资环境 环境因素 内部管理能力 组织成熟度 管理水平 管理手段 文化认同 税收优惠和税负 税收优惠政策 集团整体税负水平 供应链运作 供应链资源分布 供应链协同 供应链快速响应 除战略因素、业务流程、管控模式、组织选择设计的一般原则外，考虑到集团组织机构设计的复杂性，还需考虑以下因素： 结论： 1）集团企业的组织架构具有多层级性。 2）根据具体情况的需要多数集团组织架构具有混合型的特点。 3）不同的业务板块,供应链战略不同，则应有不同的组织架构和组织文化。 子 目 录 集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现 集团管控的实现遵循以下的理论框架 注：集团财务管理；集团HR管理；集团供应链管理；集团IT规划等均可作为独立咨询产品进行开展。详见相应的咨询产品蓝皮书 集团管控实现 关键资源管控 战略管控 人力资源 管理 财务管理 信息管理 战略管理 全面预算 权责分配 部门职责 功能定位 资产管理 核心业务管控 投资管理 绩效管理 集团IT系统 制度与流程 供应链 企业文化 文化管控 集团管控咨询的必要性 集团管控咨询的主要工作内容与工作成果 集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的引入时机 集团管控咨询的时间计划与里程碑 目录 集团管控咨询的应用背景 集团企业在以下三种情况下，会产生集团管控咨询的需求： 集团企业进行战略重组后，组织和管控模式需要进行相应变化 集团企业管控出现诸多管控问题，需要变革或优化管控模式 例如有以下症状： 1）集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全 2）集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡 3）对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应 4）总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚 5）集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率