第二章百货业运营资料.ppt

第二章 从单体到连锁的百货业转型之路 第一节 百货业连锁经营的“先天不足 一、百货业对商业环境具有高度的依赖性 百货店的选址和定位较其他业态来说更为重要。百货商店必须依赖城市成熟商圈的便利交通、房产开发、服务业和商业集聚集等综合因素，共同营造消费者购物所需的商业环境。通常，城市商圈或商业街区的形成有着其历史、文化、交通、建筑和消费习惯等长期、深层次原因，其软、硬环境都具有很强的稀缺性和独特性，难以复制。现实情况是，任何一个城市历史悠久的成熟商圈内都已有一个若干个百货商场盘踞基中，使百货店在连锁经营中，选址、定位都面临选择面窄、进入壁垒高的问题。 二、百货业经营个性化要求强，管理复杂度高，难以简单复制 从商品因素看，百货业经营的商品品类繁多，品牌差异化程度高，可选范围大，其中，时尚商品的季节变化性强，管理有很大难度。由于不同地域的消费水平、消费习惯存在较大差异，百货连锁店必须依据不同地区消费的特点，选择适合本地的商品品类，和品牌，满足消费者的需求。不同分店在商品品类、品牌、数量、价格的差异，对连锁百货公司的商品管理提出了很高的要求，提高了管理的难度，增加了管理成本。 三、连锁扩张需要一批具有很强专业技能的人才 百货店的成功经营取决于专业“买手”和管理人员对商品品类、品牌的认知及对市场敏感度的判断，而这些过程中存在着许我隐含知识，难以用书面化、规范化的语言进行描述，通常需要在业内工作几十年才得以积累。而目常百货的人才状况是基层员工很多，但是了解市场、懂经营、会管量的复合型人才和高技能的实际操作人员较少。 百货业即使做连锁，也很难象超市那样做到完全“统一”因为百货店除了可用复制的模式外，还需要某些差异化的模块。百货业连没经营需要独立的，个性化的区域定位，并根据不同的市场环境和需求特点精心设计品类组合、品牌组合和营销推广。 连锁的手段将网点随客户需求进行布局，由“坐商”转变为“行商”。 第二节　　百货业连锁经营的国际经验 一、世界著名百货连锁公司发展回顾 （一）并购扩张的联邦百货 （二）将自有品牌做到极致的马狮百货 英国马狮(Marks Spencer)百货集团公司 早在上世纪３０年代，马狮的顾客以劳动阶层为主，马狮认为顾客真正需要的并不是“零售服务”，而是一些他们有能力购买且品质优越的货品，于是马狮把其宗旨定为“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”。马狮认为顾客真正需要的是质量高而价格不贵的日用生活品，而当时这样的货品在市场上并不存在。于是马狮建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。为了保证提供给顾客的是高品质货品，马狮实行依规格采购方法，即先把要求的标准详细订下来，然后让制造商一一依循制造。由于马狮能够严格坚持这种依规格采购之法，使得其货品具备优良的品质并能一直保持下去。 马狮要给顾客提供的不仅是高品质的货品，而且是人人力所能及的货品，要让顾客因购买了物有所值”甚至是“物超所值”的货品而感到满意。因而马狮实行的是以顾客能接受的价格来确定生产成本的方法，而不是相反。为此，马狮把大量的资金投入货品的技术设计和研发，而不是广告宣传，通过实现某种形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行行政改革，提高行政效率以降低整个企业的经营成本。 马狮采用“不问因由”的退款政策，只要顾容对货品感到不满意，不管什么原因都可以退换或退款。这样做的目的是要让顾客觉得从马狮购买的货品都是可以信赖的，而且对其物有所值不抱有丝毫的怀疑。 在与供应商的关系上，马狮尽可能地为其提供帮助。如果马狮从某个供应商处采购的货品比批发商处更便宜，其节约的资金部分，马狮将转让给供应商，作为改善货品品质的投入。这样一来，在货品价格不变的情况下，使得零售商提高产品标准的要求与供应商实际提高产品品质取得了一致，最终形成顾客获得“物超所值”的货品，增加了顾客满意度和企业货品对顾客的吸引力。同时，货品品质提高增加销售，马狮与其供应商共同获益，进一步密切了合作关系。从马狮与其供应商的合作时间上便可知这是一种何等重要和稳定的关系。与马狮最早建立合作关系的供应商时间超过１００年，供应马狮货品超过５０年的供应商也有６０家以上，超过３０年的则不少于１００家。 在与内部员工的关系上，马狮向来把员工作为最重要的资产，同时也深信，这些资产是成功压倒竞争对手的关键因素，因此，马狮把建立与员工的相互信赖关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。在人事管理上，马狮不仅为不同阶层的员工提供周详和组织严谨的训练，而且为每个员工提供平等优厚的福利待遇，并且实做到真心关怀每一个员工。 （三）抓特色商品，创办海外分店的拉法耶特 19世纪末，老佛爷百货就早已来到巴黎的奥斯曼大道。今天老佛爷百货的含义早已经超出一家百货公司，成为巴黎时尚文化的缩影和策源地。然而“老”之