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武汉东湖高新集团股份有限公司战略澄清报告 九略--博思联合项目组 2001年9月 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 东湖高新战略澄清 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 核心流程分析 产业管理能力 见第四部分 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 实施董事会授权下的总经理经营目标责任制； 集团本部董事长、总裁以控股股东的影响力介入各控股公司董事会，以保证整体战略的协调、统一。 集团本部构建集团内经营、技术、管理人才库； 对核心人力资本通过控股股东权实施推荐； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 在集团财务管理体系再造未完成前，仍对各控股公司实施财务总监推荐制； 制定《推荐财务总监管理条例》，明确财务总监在各控股公司的责权范围及推荐、考核程序； 对核心控股公司、快速成长的控股公司以及整合期的控股公司，根据需要，可推荐专职财务总监； 对其他控股公司可推荐兼职财务总监； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 在集团本部成立财务咨询中心，储备推荐财务总监专业人才； 集团本部的财务咨询中心为虚设机构，其日常管理可考虑与下列部门合并管理： 财务中心：有利的一面是便于财务协调；不利的一面是可能会造成本部财务干预控股公司财务，进而产生冲突，形成高层管理压力； 审计中心：有利的一面是人力资本最大化；未推荐状态下属审计岗位；不利的一面是不利于财务协调以及可能造成审计失真（推荐）。 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 被推荐财务总监向各公司董事会负责，并接受各董事会的考核；但被推荐财务总监的薪酬应纳入集团本部统一管理； 集团可考虑在本部设立统一的管理基金，用于支付推荐总监的薪酬，以及集团内特殊人力资本的薪酬补偿、或特别奖励； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 管理基金的来源可考虑由各公司的董事会费中提取一定的比例，或其它可绕过上市公司财务管理规定的途径； 管理基金的科目、管理办法及财务处理可由集团本部财务中心提出具体操作方案； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 过渡组织架构设计 过渡组织架构设计原则 遵循战略定流程，流程定架构的原则： 职能不省 岗位不缺 兼岗不并岗 并人不并部 股东大会 董事会 监事会 总裁 办 公室 总裁办公会 人力 资源 管理 中心 财务 管理 中心 审计 中心 证券 管理 中心 过渡组织架构设计 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 股份 有限 公司 进出口公司 日本 先端 株式 会社 各参股子公司 科技 园开 发分 公司 财务 咨询 中心 生物 产业 研究 中心 审计委员会 房地产 产业 研究 中心 董事会秘书处 过渡组织架构设计 本部部门的关键职能 审计委员会 财务咨询中心 推荐外部审计机构 检查外审费用、工作期限及独立性 下派集团各控股公司的财务总监 以财务监督为核心，同时对公司董事、经理及其他高级管理人 员的尽职情况进行监督 监事会 过渡组织架构设计 本部部门的关键职能 审计中心 经营审计：对控股公司的经营效率、经营效果、经营规范及秩 序的审计 投资审计： 对控股公司重点项目的可行性、资金来源及使用情 况、经济效益 的事前、事中、事后的全程审计 财务审计： 对集团合并报表的准确性及财务程序合理性的审计 预算审计： 对集团各部门及控股公司的预算使用状况的审计 备注：