江苏移动绩效课程要求-2011新版_JDO.ppt

- 具体 Specific - 可衡量 Measurable - 可达成 Achievable - 现实的 Realistic - 有时间性的 Timebound 案例研究：市场部集团客户经理 ○背景： 于飞进江苏移动B公司已经2年多了，一直在从事集团客户的营销工作，于飞工作勤奋努力，工作业绩也是蒸蒸日上，去年，由于销售业绩出色，被评为“B公司十佳销售员”。市场部的陈经理也很看好于飞，多次和公司的领导讨论于飞的发展问题。2006年7月25日，经B公司研究决定，委任于飞为市场部集团客户组组长，全面负责B公司集团客户的营销工作。 接到任命，于飞是既兴奋，又紧张。于飞在学校里是学通讯技术的，也没什么管理经验，最多也就是在学校的时候，在系学生会混过一段日子，那都没什么了。这一次，手下突然就有了10多个下属了，真还有些不适应，而且，有好几个都是好哥们，平时经常在一起喝酒唱歌什么的，于飞想，真还不知道他们会怎么想这个问题。 案例研究：市场部集团客户经理 当然，于飞也作为业务骨干参加过B公司举办的一些管理类的培训，什么团队建设与管理、绩效管理与绩效面谈、管理者修炼之类的，但也就是听听而已，虽然开拓了思路，增长了知识，但纸上得来终觉浅啊，要想确实掌握，还得真刀真枪的练一番。 于飞盘算了一下，集团客户组有12位员工，加上他自己就13人。全市分为3个区，甲区、乙区和丙区，三个区经济实力差不多，丙区稍微弱点。每个区4个人，于飞也不打算对此做大的调整。原来每个区还有一个小组长，于飞也继续保留了。 过几天就到8月份了，于飞上任的第一次月考核就要到了，好在7月的考评不用于飞负责，陈经理已经有安排了。但新官上任三把火，于飞该如何做呢？于飞考虑了许久，决定还是先拿他最好的哥们许鹏“练手”，真的出了什么问题，许鹏应该会配合他的。 案例研究：市场部集团客户经理 只有KPI还不够，还应该设置工作目标（GS）。 于飞想到，目标有三个来源：1、岗位职责；2、上级安排；3、客户需求。 于飞又想起，老师曾经教过确定目标的四个步骤： 澄清主要责任； 沟通部门的工作重点； 设定员工的工作目标； 与员工达成一致 案例研究：市场部集团客户经理 经过于飞与许鹏的沟通交流，双方达成了8月份的工作目标： 案例研究：市场部集团客户经理 案例研究：市场部集团客户经理 案例研究：市场部集团客户经理 案例研究：市场部集团客户经理 ☆绩效管理流程之一：制定目标 许鹏8月份的目标如何制定呢？ 许鹏的考核分为两部分：KPI指标+GS（工作目标） KPI指标是早就制定好了的，但是，有些指标于飞一直觉得有些问题，这一次，正好借此机会调整调整。KPI指标占整个得分的60％，于飞也感觉不出什么，还是先不动这个比例，60分就60分吧。于是，两人讨论了一下，确定了如下的KPI指标： 案例研究：市场部集团客户经理 案例研究：市场部集团客户经理 ☆绩效管理流程之二：实施目标 实施目标有三项内容：激励；反馈；发展。 在8月份的日子里，于飞准备怎么来实施呢？经过考虑，于飞觉得，应该有以下的事情可以做： 案例研究：市场部集团客户经理 由于各个岗位的指标数据收集的方式各不相同,在这里我们建议(仅供参考)管理跨度大的部门领导在数据收集和检查时可以在将考核权力下放,可在部门设立一个绩效管理专员(专职\兼职均可)专门负责指标数据收集和检查工作。 案例研究：市场部集团客户经理 ☆绩效管理流程之三：评估与考核 日子过的太快了，到了8月31日。于飞第一次独立开展考评的日子到了。 上午9：00，许鹏第一个准时走进了于飞的办公室。于飞拿出了一个月前制定的那张表： 案例研究：市场部集团客户经理 案例研究：市场部集团客户经理 案例研究：市场部集团客户经理 很快，双方就把得分算了出来，许鹏这个月的表现不错，84分（52+32＝84分），当然，这还不是最后的得分，因为省公司要求均分是75分，最后还要按这个换算成标准分，不过84分的成绩已经相当不错了。 下属得分的排序 正态分布 强制排序 个人系数 部门系数 奖金发放 个人系数： 1.2 1.1 1 0.9 0.8 部门系数： 1.2 1.1 1 0.9 0.8 //考核结果的运用 //分布比例 //下属得分的排序 82 83 85 86 87 88 90 92 95 95 //正态分布 82 83 85 86 87 88 90 92 95 95 //强制排序 82 83 85 86 87 88 90 92 9