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江苏移动绩效课程要求-2011新版_JDO.ppt
- 具体 Specific - 可衡量 Measurable - 可达成 Achievable - 现实的 Realistic - 有时间性的 Timebound 案例研究:市场部集团客户经理 ○背景: 于飞进江苏移动B公司已经2年多了,一直在从事集团客户的营销工作,于飞工作勤奋努力,工作业绩也是蒸蒸日上,去年,由于销售业绩出色,被评为“B公司十佳销售员”。市场部的陈经理也很看好于飞,多次和公司的领导讨论于飞的发展问题。2006年7月25日,经B公司研究决定,委任于飞为市场部集团客户组组长,全面负责B公司集团客户的营销工作。 接到任命,于飞是既兴奋,又紧张。于飞在学校里是学通讯技术的,也没什么管理经验,最多也就是在学校的时候,在系学生会混过一段日子,那都没什么了。这一次,手下突然就有了10多个下属了,真还有些不适应,而且,有好几个都是好哥们,平时经常在一起喝酒唱歌什么的,于飞想,真还不知道他们会怎么想这个问题。 案例研究:市场部集团客户经理 当然,于飞也作为业务骨干参加过B公司举办的一些管理类的培训,什么团队建设与管理、绩效管理与绩效面谈、管理者修炼之类的,但也就是听听而已,虽然开拓了思路,增长了知识,但纸上得来终觉浅啊,要想确实掌握,还得真刀真枪的练一番。 于飞盘算了一下,集团客户组有12位员工,加上他自己就13人。全市分为3个区,甲区、乙区和丙区,三个区经济实力差不多,丙区稍微弱点。每个区4个人,于飞也不打算对此做大的调整。原来每个区还有一个小组长,于飞也继续保留了。 过几天就到8月份了,于飞上任的第一次月考核就要到了,好在7月的考评不用于飞负责,陈经理已经有安排了。但新官上任三把火,于飞该如何做呢?于飞考虑了许久,决定还是先拿他最好的哥们许鹏“练手”,真的出了什么问题,许鹏应该会配合他的。 案例研究:市场部集团客户经理 只有KPI还不够,还应该设置工作目标(GS)。 于飞想到,目标有三个来源:1、岗位职责;2、上级安排;3、客户需求。 于飞又想起,老师曾经教过确定目标的四个步骤: 澄清主要责任; 沟通部门的工作重点; 设定员工的工作目标; 与员工达成一致 案例研究:市场部集团客户经理 经过于飞与许鹏的沟通交流,双方达成了8月份的工作目标: 案例研究:市场部集团客户经理 案例研究:市场部集团客户经理 案例研究:市场部集团客户经理 案例研究:市场部集团客户经理 ☆绩效管理流程之一:制定目标 许鹏8月份的目标如何制定呢? 许鹏的考核分为两部分:KPI指标+GS(工作目标) KPI指标是早就制定好了的,但是,有些指标于飞一直觉得有些问题,这一次,正好借此机会调整调整。KPI指标占整个得分的60%,于飞也感觉不出什么,还是先不动这个比例,60分就60分吧。于是,两人讨论了一下,确定了如下的KPI指标: 案例研究:市场部集团客户经理 案例研究:市场部集团客户经理 ☆绩效管理流程之二:实施目标 实施目标有三项内容:激励;反馈;发展。 在8月份的日子里,于飞准备怎么来实施呢?经过考虑,于飞觉得,应该有以下的事情可以做: 案例研究:市场部集团客户经理 由于各个岗位的指标数据收集的方式各不相同,在这里我们建议(仅供参考)管理跨度大的部门领导在数据收集和检查时可以在将考核权力下放,可在部门设立一个绩效管理专员(专职\兼职均可)专门负责指标数据收集和检查工作。 案例研究:市场部集团客户经理 ☆绩效管理流程之三:评估与考核 日子过的太快了,到了8月31日。于飞第一次独立开展考评的日子到了。 上午9:00,许鹏第一个准时走进了于飞的办公室。于飞拿出了一个月前制定的那张表: 案例研究:市场部集团客户经理 案例研究:市场部集团客户经理 案例研究:市场部集团客户经理 很快,双方就把得分算了出来,许鹏这个月的表现不错,84分(52+32=84分),当然,这还不是最后的得分,因为省公司要求均分是75分,最后还要按这个换算成标准分,不过84分的成绩已经相当不错了。 下属得分的排序 正态分布 强制排序 个人系数 部门系数 奖金发放 个人系数: 1.2 1.1 1 0.9 0.8 部门系数: 1.2 1.1 1 0.9 0.8 //考核结果的运用 //分布比例 //下属得分的排序 82 83 85 86 87 88 90 92 95 95 //正态分布 82 83 85 86 87 88 90 92 95 95 //强制排序 82 83 85 86 87 88 90 92 9
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