供应链业务流程重组要点分析.pptVIP

原来的订货流程系统 分拣、包装和运输 产品储存 编制条码 接收产品 订货流程 卖主 任务1 任务2 任务4 任务3 订货采购(如果产品库存不足) 更新信息 发出订货(如果产品库存充足) 软件产品 (加急运输) 订货 内部指挥 客户 建立企业间信息系统之后的订货流程 内部指挥 卖主 客户 库存状况 通过电子数据交换进行订货 订货 软件产品 流程重组后的效果 从客户订货到产品递送的周期时间： 3～7天——1～2 内部指挥部门库存的产品销售百分比 100%——20% 软件产品的供应数量 6000种——35000种 处理一次订货的成本 几美元——几美分 成功的关键 将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统 与销售商共享库存和价格信息 订货输入流程自动化 提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货 流程简化 给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。 供应链企业物流管理组织形式的变化 1. 传统物流管理组织结构 2. 简单功能集合的物流组织形式 3. 物流功能独立的组织形式 4. 一体化物流组织形式 5. 从功能一体化向过程重构转移 1. 传统物流管理组织结构 按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。 没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。 供应链企业物流管理组织形式的变化 总经理 财务 制造 市场营销 库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划 制成品工厂仓储 物料需求计划 采 购 物料仓储 运 输 工业过程 生产计划 制成品场地仓储 顾客销售服务 预 测 2. 简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试 对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。 供应链企业物流管理组织形式的变化 总经理 财务 制造 市场营销 库存控制（除场地以外的所有地点） 信贷授权 信贷授权 设施计划 物料管理 工厂仓储 工业工程 生产计划 物料需求计划 采 购 物料仓储 运 输 物资配送 预 测 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 3. 物流功能独立的组织形式 随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。 物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。 供应链企业物流管理组织形式的变化 总经理 财务 制造 市场营销 管理信息系统 设施计划 物料管理 工业工程 生产计划 物料需求计划 采 购 物料仓储 运 输 预测 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 物料库存控制 物流配送 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除场地以外的所有地点） 4. 一体化物流组织形式 20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。 一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。 这已是供应链管理的基本形态 供应链企业物流管理组织形式的变化 物流经理 总经理 计划 控制 物流 支持 物流资源计划 包 装 原料装卸工程 仓 储 库存控制 运输和交通 产品市场预测 订单处理 需求计划 功能计划 订单处理 能力计划 原材料需求计划 物流运作 采购 制造支持 物流配送 5. 从功能一体化向过程重构转移 BPR提出后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。 供应链企业物流管理组织形式的变化 基于供应链管理模式的企业业务流程模型 返 回 供应链管理业务流程重组 目标: 下一页 返 回 高效益 低成本 供应链管理业务流程重组 基于时间的业务流程重组 1、活动的增值率分析 不要将宝贵的时间花费在没有价值增值能力的环节. 2、供应链的时间压缩策略 供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的需求。 1）信息流的时间压缩 2)物流的时间压缩 下一页 上一页 返 回 供应链管理业务流程重组 基于成本的业务流程重组 1、成本管理与竞争优势 有效降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目标。但要避免在降低成本时,损失企业的经济效益增长点和盈利基础. 2、策略性和战略性成本管理的内容 策略性成本管理:价格浮动\降价 战略性成本管理:成本降低\成本清除 下一页 上一页 返 回 供应链管理业务流程重组 3、策略性和战略性