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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 房地产项目总体开发计划编制建议案例 1. 土地确权（项目第一笔付款） ——完善法律手续、重大费用节点 2. 场地拆迁完毕 ——完善法律手续 3. 项目经营实施策划报告 ——经营监控、专业监控与公司授权 4. 概念性方案设计任务书 ——专业节点 5. 概念性方案设计任务书集团确认 ——专业监控与公司授权 6. 营销方案——专业节点 7. 营销方案集团确认——专业监控与公司授权 8. 《项目投资分析模型（概念版）》 ——项目专业风险控制、专业监控与公司授权 9. 规划及建筑方案集团确认 ——专业监控与公司授权 10. 详规批复——完善法律手续 11. 建筑用地规划许可证 ——完善法律手续 12. 土地证 ——完善法律手续 13. 建筑方案征询及批复 ——完善法律手续 14. 园林景观方案设计集团确认——专业监控与公司授权 15. 扩初征询及批复 ——完善法律手续 16. “示范区 ”策划方案集团确认——专业监控与公司授权 17. 施工图报建、会审——专业节点 18. 建设工程规划许可证 ——完善法律手续 19. 签订总承包合同 ——专业监控与公司授权 20. 建筑工程施工许可证 ——专业节点 21. 四证取得——融资节点 22. 基础工程开工 ——专业节点 23. “示范区 ”完工开放——专业节点 24. 预售许可证办理 ——完善法律手续 25. 开盘 ——公司经营资金关键节点 26. 完成销售额30％ ——公司经营资金关键节点 27. 完成销售额45％ ——公司经营资金关键节点 28. 完成销售额70％ ——公司经营资金关键节点 29. 完成销售额85％ ——公司经营资金关键节点 30. 主体工程结构完工——重大费用节点 31. 外立面落架 ——重大费用节点 32. 市政配套工程及室外工程 ——重大费用节点 33. 竣工备案——完善法律手续 34. 交楼入伙——专业节点 35. 办理房产证 ——完善法律手续 * 房地产项目总体开发计划在不同管控模式下的精度建议 1. 2. 集团公司控制区域总部，计划控制节点建议20～30个； 区域总部控制项目公司，计划控制节点建议45～50个； 我们的关键节点控制多少个合适？ * 项目现金流分析计划剖析及建议 承建商、材料进场计划 公司年度经营目标 项目关键节点计划 项目现金流计划 营销推广计划 施工 一 级 计 划 承建商、材料分判计划 售楼卖场计划 二 级 计 划 三 级 计 划 1. 项目现金流分析计划行业现状：此 计划各企业都有，但是一般比较粗 糙，没有成本部门、工程部门参 与，仅仅由财务根据经验估算出来 2. 建议：对项目前期时间管理、项目 工程管理进行优化，有效提高资金 利用效率。 各专业部门计划 需要的其它计划 3~5年战略 人力资源配置 * 公司年度经营目标 项目关键节点计划 项目现金流计划 配套工程计划 一 级 计 划 售楼卖场计划 各专业部门计划 需要的其它计划 二 级 计 划 三 级 计 划 营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 承建商、材料进场计划 施工进度控制计划剖析及建议 1. 施工进度控制计 2. 施工进度控制行业现状 施工进度控制编制要求 3. 3~5年战略 人力资源配置 * 房地产项目施工进度控制计划的本质意义 经营目标 行动计划 转化 ? 房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是： 把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。 ? 这是房地产工程项目管理最关键的计划！ * 房地产项目施工进度控制计划的现状分析 房地产项目施工进度控制计划 疑问? 此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？ 此计划由谁编制？什么时候编制？ 此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？ * 2010.10 公司年度经营目标 项目总体开发计划 项目现金流计划 一 级 计 划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划 各专业部门计划 版权所有 不得拷贝 需要的其它计划 二 级 计 划 三 级 计 划 承建商、材料分判计划剖析及建议 1. 分包模式对经营进度控制的影响 节后付款的必要性 3~5年战略 人力资源配置 2. 承销商、材料分判计划 * 分包模式对经营进度控制的影响 承建单位和甲供材料招标计划 探讨： 分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。 分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程 程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能 力配置