广厦控股母子公司集团管控和总部组织建设报告补充资料.ppt

上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 运营管理部组织机构和岗位设置 运营管理部经理 （1人） 统计管理员 （1人） 运营管理员 （2人） 主持运营管理部全面工作 计划管理员 （2人） 负责下属单位年度计划的分解和工作落实 负责下属单位的运营管理与协调 负责公司生产经营计划的汇总统计与综合计划上报 定编：6人 备注：运营管理部可以根据实际情况和希望达到的监管力度灵活调整 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 广厦控股公司部门岗位一览表 部门名称 岗位 定编 部门名称 岗位 定编 办公室 主任 1 财务管理部 经理 1 副主任（行政后勤） 1 外派财务总监 副主任（《主编》） 1 管理会计 1 机要秘书 1 总帐会计 1 行政秘书 2 会计 2 物资管理员 1 出纳 2 档案管理员 1 小计 7 信息管理员 1 资金计划部 经理 1 综合事务管理员 1 融资管理员 2 法律事务管理员 2 结算 1 公关经理 1 出纳 1 编辑 4 小计 5 摄影记者 1 战略发展部 经理 1 企业文化管理员 1 行业研究员 2 小计 19 战略研究员 2 人力资源部 经理 1 投资分析员 2 招聘培训管理员 2 小计 7 薪酬考核管理员 1 运营管理部? 经理 1 人事管理员 1 计划管理员 2 小计 5 运营管理员 2 审计监察部 经理 1 统计管理员 1 审计 3 小计 6 小计 4 总计 53 备注：此编制是参考大量类似公司的相关资料进行综合分析得出，仅供参考。定岗定编的人数，依据控股公司实际管控的深度进行相应调整，最后达到人员素质、人员数量与工作量、工作品质的平衡 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 报告目录 第一章：广厦控股总部的管控重点 第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构 第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容 第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系 第六章：下一步工作思路 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 建设集团和房地产集团的最终定位为行业领导者，对区域集团的相关业务进行统一管理和监督指导 行业战略发展、产业政策指导 行业技术管理核心 行业标准中心 EPC,BT,BOT等总承包项目承揽 行业内高端市场的开拓（土木工程、特色业务） 以广厦建筑的品牌、技术、资金优势承揽“高大新尖特”的大项目 价值链的上下游整合，提升核心竞争力 加大海外业务开拓力度，建立国际市场意识，培育国际市场竞争力 建设集团的核心功能 行业战略发展、产业政策指导 行业技术管理核心 行业标准中心 广厦控股房地产项目的统一管理 统一的土地储备计划 统一的土地获取方案 统一的房产品牌推广 统一的市场定位策划 统一的项目规划设计 统一的战略物资采购 统一的物业管理 房地产集团的核心功能 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 但当前两个行业集团尚不具备行业管理能力，攀成德建议，两个行业集团目前应该着力提升自身业务能力，积极参与市场竞争，培养优秀管理人才，暂时不干涉区域集团的自我发展 获取新特级资质（勘查设计、装饰装修等） 作为经营实体，管理现有的号码公司和原建设集团中非独立法人公司，做大做强 加强科研创新和技术提升，加大科技投入和技术储备，扩充科研管理人员，拓宽技术关注领域 面向全国，以广厦建筑的品牌、技术、资金优势承揽高精尖的大项目 建设集团当前核心工作 获取新资质（设计、物业、园林等） 维护现有广厦房地产开发一级资质，作为经营实体，管理和运营下属企业和在建项目 行业内新兴成长性市场的开拓 提升行业、政策分析能力 加强技术实力，加大科研投入和技术储备，扩充技术管理人员，拓宽技术关注领域 加强项目运作能力 加强目标成本体系管理 加强综合计划体系建设 房地产集团当前核心工作 力争利用3－5年的时间成为广厦控股行业领导者 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 报告目录 第一章：广厦控股总部的管控重点 第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构 第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容 第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系 第六章：下一步工作思路 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 攀成德认为，以下的核心管理流程是广厦控股集团管控“落地”的重要体系 战略目标 广厦控股的使命、目标和策略 战略规划 项目投资 管理 企业运营管理 （重大投资项目跟踪） （经营计划） （运营过程监控） 审计管理（年度审计，离任审计） 财务与资金管理（预算管理，资金管理） 企业运营 绩效 人力资源管理（高级人才招聘，绩效考核） 控股公司战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，