新产品开发(toshiba案例分析组)资料.ppt

实施具有国际水平的产品开发过程——从研发到产品的东芝模式 小组成员：郭东宇 蒲文波 魏晓竹 衡益峰 王晓奇 Contents 东芝公司做的特别的四个方面： 将产品开发植根于市场： 为项目实施的人事调动图： 提供管理层的领导和指导： 项目的构筑、管理与回顾： 产品开发及其过程 即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。 新产品计划管理 世界级产品开发过程所蕴含的要素 先进企业的经验： 1.企业所有人员对该过程有共同的理解； 2.过程的管理和改进任务及其责任分配明确； 3.过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门达成一致的周期或时间表； 4.具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程； 5.项目管理组织完整，尽量减少责任移交 6.始终贯彻团队精神。 过程的管理和改进任务及其责任分配明确 绝大数企业在过程管理中都遇到了三种困难： 1责任范围过于狭窄，一般只按照职能界定而不是按过程界定； 2某些活动或过程要么没人管，要么处于职能部门间的空白地带，没有人真正为其负责； 3责任设置不正确，导致责任重复或冲突。 世界级过程要求企业为每一个确定的过程及其子过程任命具体的过程“所有者”和“指导者”。 过程“所有者”（通常是一位管理人员）一般被委派承担管理和改进分配给他/她的过程的基本责任，即使涉及直接责任范围以外的职能部门和单位。 过程“指导者”可以由高层管理人员担任，也可以由多职能指导团或顾问团充当。 （ 过程指导员协助过程所有者发现不足，解决矛盾，并且鼓励过程管理者不断地改进过程。） 早期产品开发阶段的重要性 定向、前期概念定义阶段以及产品定义、说明和计划阶段在很大程度上决定了项目的成败。而管理层的重视程度往往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在项目周期中的后部阶段。 企业做结构化决策时，它应该为整个项目设置一系列的主要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（一般6到9个）一般处于项目过程中自然且具有战略意义的位置上，尤其是项目管理责任移交或职能重点转变时或者指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。 具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程 回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性，其重点在于问题的预测与解决，而不是管理与控制。 第一，为求检查彻底，阶段性回顾过程应包括两种互相区别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾，两项工作应由不同的两组人员执行。 第二，为寻求彻底性和结构性，阶段性回顾过程不仅应该检查每个管理点处得目标实现与否的情况，而且应该检查实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。 始终贯彻团队精神 一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的KPI指标、360度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员工都努力向一个方向前进，使每个员工都有主人翁的思想能有效创造一种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。 均衡三要素 要素涵义说明 Three Models 新产品开发主要国家均衡模式比较 、 结论与启示 通过上述分析说明，我国公司企业为赢得生存发展之机，为在未来的国际国内市场竞争取得比较优势还有很多方面须大力改进。尤其要注重新产品开发工作，搞好新产品开发过程中的均衡，提高产品的开发速度，从而提高产品的国际国内市场占有率。 应对措施 前面介绍了东芝能够成功的众多原因，但是东芝成功的关键性原因是什么呢？ 有时候找个跟其类比的模型会更容易发现问题的关键，我们就来找个跟公司相似的案例。我们就拿我们都熟悉的例子来说明。 我以我国秦朝为例说明下，秦朝跟现在现在的公司有很多相似之处，他们都是一个团体，都在想方设法使自己最强大，都是处于群强环绕。 、 春秋战国初期秦不管是从地理位置上，还是从军事经济实力上都没有什么优势可言。但是他却重用了一系列人才使自己强盛起来。 下面我们就来看下这些关键性的人物：商鞅：说服秦孝公变法图强 卫国 张仪：为秦合纵连横 魏国 李斯：为秦出谋划策 楚国 白起：为秦征战 楚国 大家都注意到了这些人都不是秦人！！！ 那么这些人为什么要为秦效力而不是其他国家呢？ 古语有句话说的是：良禽择木而息。 他们觉得他们在秦朝能实现自己的抱负，所以他们才会选择秦国。而在当时的社会一个国家完全有君主说了算，也就是说这些人认为秦国的国君值得他们信任，所以他们才会选择秦国。而不是其他国家。 把这些人才比作资源或者机会的话，那