届财管高级财务管理第七章企业集团财务控制资料.pptVIP

企业集团财务控制 2013年11月 导读 -KEY PERFORMANCE INDEX (KPI) 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标. 原则：SMART ⑴具体的（Specific）：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适当细化，并随情境变化而变化。 ⑵可测量的（Measurable）：绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 ⑶可实现的（Attainable）：绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或者过低的目标。 ⑷实际的（Realistic）：绩效指标是实实在在的，可以证明和可以观察得到的，而并非假设的。 ⑸有时间限制的（Time-bounded）：在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 企业集团财务控制概述 一、意义： 1. 控制子公司经营者的道德风险和逆向选择； 2. 有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标 二、内容： 1.按照财务活动分类：投资控制；融资控制；资产控制；利润分配控制等； 2.按照控制循环分类：事前控制，事中控制和事后控制 三、重点-预算控制和业绩评价 企业集团预算控制 一、全面预算概述 1.概念与内容 经营预算，资本支出预算和财务预算 2.全面预算管理程序 编制=执行与控制=考评与激励 企业集团预算控制 二、企业集团全面预算管理模式 1.以利润为核心的全面预算管理模式 -“利润最大化”作为预算编制的核心，起点和考核的主导指标都是利润；利润预算的确定是关键；重难点是合理确定预算利润数 -编制程序： a.确定子公司利润预算数并下达 两种方式：投入资本总额*投资者要求的必要报酬率；子公司上年利润数调整； 母公司汇总收益=∑各子公司目标利润总额-母公司管理费用 b.协商=c.子公司编制预算=d.母公司汇总编制预算 企业集团预算控制 2. 以成本为核心的全面预算管理模式 -成本目标的控制为核心；预算编制以成本预算为起点；预算控制以成本控制为主轴；预算考评以成本为主要考评指标 -一般程序：设定目标成本=分解落实=实现 -设定目标成本：修正方式；倒挤方式 -分解落实：按成本控制的对象-物；按成本控制的主体-人；按成本控制的时间序列-预算期间 -实现目标成本：责任会计制度；信息反馈系统；岗位责任制度；奖惩制度；内部管理制度 企业集团业绩评价 一、业绩评价概述 根据社会经济环境的变化，依据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观，公正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。 作用：量化企业目标；实施中把握企业战略；构建相适应的激励机制 企业集团业绩评价 二、责任中心业绩评价 1. 成本中心的业绩评价 标准成本中心：既定产品质量和数量条件下的标准成本 费用中心：难以评价；预算，工作质量和服务水平；考察同行业类似职能的支出水平（标杆法）或零基预算法；依赖于专业判断 企业集团业绩评价 2.利润中心的业绩评价 考核指标主要是利润；非货币的衡量方法作为补充 两个问题：选择一个利润指标；内部转移价格的确定 利润指标：贡献毛益；可控贡献毛益；部门贡献毛益和税前部门利润 企业集团业绩评价 3.投资中心的业绩评价 投资报酬率 剩余收益 现金回收率 剩余现金流量 企业集团业绩评价 三、综合业绩评价体系 财务模式；价值模式和平衡模式 1.业绩评价的财务模式 -综合评分法 单项指标的评分方法：分等评分；分等系数评分；比率评分 评价总分的计算：加法评分法；连乘评分法；简单平均评分法；加权平均评分法 -综合指数法 企业集团业绩评价 1.业绩评价的财务模式 -杜邦分析系统 企业集团业绩评价 2.业绩评价的价值模式 -经济增加值（economic value added,EVA) 基于EVA的指标体系：经济增加值EVA；市场增加值MVA；未来增长价值FGV；修正的经济增加值REVA 从股东角度重新定义了企业利润，考虑了企业投入的所有资本的成本；真实利润/经济利润 将管理者报酬与增加股东财富的企业目标直接挂钩。 企业集团业绩评价 2.业绩评价的价值模式 -经济增加值（economic value added,EVA) 典型的调整项目： 1）研发费用-作为资产在一个合理的期限内摊销； 2）战略性投资-会计将投资的利息计入财务费用；专门账户中资本化并在开始生产时逐步摊销； 3）收购形成的商誉-会计一部分费用，一部分作为无形资产摊销；保留在资产负债表上不摊销； 4）为建立品牌，进入新市场或扩大市场份额发生的费用-资本化