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创业第四步——管理增长过程 主讲：冯建民 教授 时间：2010年3月1日 Email：szufeng@163.com 好书推荐 杰克·M·卡普兰等，冯建民译：创业学，北京：中国人民大学出版社，2009年版 丁栋虹：创业管理，北京：清华大学出版社，2006年版 王国红：创业管理，大连：大连理工大学出版社，2005年版 博特·D·希斯瑞克：创业学，上海：复旦大学出版社，2000年版 创新者的窘境 克莱顿·Ｍ·克里斯坦森／著 江苏人民出版社，２００１年１月 从优秀到卓越 （美）柯林斯 著，俞利军 译 中信出版社,2006 基业长青（企业永续经营的准则） （美）柯林斯等著；真如 译中信出版社,2002 你可能关注的问题 增长管理的模型——行业+战略+变革 风险企业成长需要战略吗？（修剪树木和野生树木的关系） 成长管理最重要的是什么？ 成长企业有极限吗？（长期存在，短期全球化提供了前所未有的成长空间） 增长管理第一步：培养新兴企业战略规划意识 STEP1 了解什么是战略规划及其作用 战略规划——是根据企业的优劣势进行机会与威胁的环境管理的长期计划形式。 战略规划对小企业的作用 战略规划对小企业有价值 战略规划影响小企业的生存 战略规划的好处 节约成本（减少现金流问题） 资源配置更有效（决策制定较快） 提升竞争地位 更及时的信息 更准确的预测（减少不确定感） STEP2 了解新创企业的特征 企业存在某种形式的计划 计划通常非正式 缺乏系统性 缺乏战略规划活动的动因 太浪费时间（太影响决策制定速度） 内部政治问题（缺乏信任和公开,很多信息不愿让员工知道） 环境不确定性太高 创业者缺乏眼光 缺乏知识、专长、和工具 太花钱 STEP3 了解战略规划的层次 结构型战略计划Structured strategic plans (SSP) 结构型运作计划Structured operational plans (SOP) 直觉计划Intuitive plans (IP) 非结构型计划Unstructured plans (UP) STEP4 了解战略管理过程 环境分析 战略形成 战略实施 战略控制 战略管理模型 STEP5 注意战略计划制定中的致命问题 误解行业的吸引力 无真正的竞争优势 追逐不可能实现的竞争地位 谋求增长的折衷战略（牺牲质量等） 风险企业战略未与雇员进行清晰的沟通 STEP6 风险企业优势的确定 创业活动与战略活动的交集 创新 网络 国际化 组织学习 高层管理和公司治理 增长 战略定位 战略定位不是显尔易见的 找到他们需要创造力和洞察力 通常找那些虽被对手采用,但却被其忽视的独特定位（联邦快递） STEP7 战略计划的实施 机会管理法（华为） 阶段目标管理法 创业战略矩阵模型管理法 The Integration of Entrepreneurial and Strategic Actions 创业战略矩阵:独立变量 增长第二步：了解增长管理的工具 STEP1 了解风险企业的生命周期 风险企业的孕育期 风险企业的启动期 风险企业增长期 风险企业成熟期 创新或衰退期 STEP2 进入增长期的重要转变 由创业者向管理者转变（见下页创业文化和管理文化的特点） 由集权向分权转变 随环境变化到战略导向 战略重点：质量、成本、创新 创业文化与管理文化 创业文化与管理文化 华为的多功能团队 STEP3 了解增长期的特点 变革——不断变革 共享创业者的愿景 提升机会的洞察力 制度化的变革作为风险企业的目标 鼓励创新 奖励制度 建立容忍失败的氛围 灵活性运作（分包、代工） 创业团队发展 企业员工对变革要有责任感 着眼控制 容忍失败，鼓励创新 STEP4 了解成长导向成功公司共同特征 创业者已经预见企业成为一个大公司。 招募并培养明天需要的团队 企业的初始原景不断被强化 新的“大公司”流程逐渐导入作为当前方法的补充而不是替代； 层级最小化（扁平化） 员工成为企业的财务利益关系人。 STEP5 风险企业增长管理的六步计划 掌握事实（数据） 建立增长任务（团队）力 计划增长 为增长提供人力保障 保持增长文化 导入顾问（外脑） STEP6 增长管理中应注意的决策问题 有效的授权(创新） 分派特定的职位 为这些职位授权 建立敢于负责任的文化 增强创业者领导力-增长导向的公司急需这种领导力（变革） 确定公司的目标和愿景 利用并保持核心竞争优势 开发人力资本 保持有效的组织文化 看重道德实践 建立平衡的组织控制 增长管理第三步：跨国经营促增长 STEP1 认知创业者拥有的最激动人心和最诱人的增长路径 参与全球市场来扩张业务 全球思维对创业者是非常重要的 今天的消费者可以选择来自任何国家和文化背景下的产品、服务、和创意 全球创业监控机构(The Gl