房地产标杆企业管理资料.ppt

案例:万科发展战略定位回顾 1984 1991 1993 混沌期(无战略) 边缘期 (战略形成) 调整期 (战略实施) 84年公司成立，经营办公设备、视频器材 87年兴办工业 88年进入房地产 90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构 91年确定综合商社发展模式 93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务 97年转让属下工业项目 98年转让属下广告公司 2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务 —、行业定位 __ 我们该选择何种行业发展? 万科发展战略定位调整 总调整目标 以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量 调整内容 收缩 集中 1、从多元化经营向专营房地产集中 2、从房地产多品种经营向住宅集中 3、投放的资源向北京、深圳、上海和天津集中 战略 合作 与有实力的房地产公司、有土地资源的公司进行战略合作联手开发项目。 二、物业类型定位：我们该采用何种物业或物业组合 不同的物业类型，投资回报、风险和现金流的特点不同。建设集团应根据自身的资金、经验等综合考虑，选择适合自己的物业类型 租售结合，回收期较厂 度假村、时权酒店：房地产与旅游结合的物业 旅游 地产 写字楼 以租金为主，回收期长，但可给未来带来稳定的现金流，且利润好 商业楼（同小区配套的商业设施或独立的购物娱乐中心） 商业 用房 别墅 高级公寓 普通商品