张明妹绩效培训作业资料.pptVIP

* 3.4.3 360°全方位考评流程 考评项目设计 培训考评者 实施360度绩效考评 反馈面谈 考评结果评价 参与评价者——上级、同事、下属、客户…… 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法 * 360o考核特点 360度反馈评价 主要特点 全方位 多侧度 反馈 评估的 匿名 促进发展 基于胜任 特征 综合性强 信息质量 可靠 推动了全面 质量管理 减少偏见 对考核结果 的影响 增强员工的 自我发展意识 促进增效 促进发展 优点 作用 * 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 n1 n2 n3 n4 n5 n1n2n3n4n5 权重设置原则 * 项目经理/项目总监 下属 销售部/物业处 配套部/设计部/供应部 财务部/办公室 工程部经理 360绩效考核法应用举例 30% 25% 20% 15% 10% 四、绩效管理中应注意的问题 4.1员工绩效评估中常见的认为偏差 4.2绩效考核评估的结果控制 4.3建立绩效管理组织机构，完善各部门的责任 4.4绩效考评结果的应用 4.1员工绩效评估中常见的人为偏差 近期行为偏见 我同心理 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 4.2绩效考核评估结果控制 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 优秀的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 不良的员工 绩效考核评估结果控制 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求 （由部门负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 人员比例 A等 120%以上 不超过5% B等 [ 110% — 120% ） 20%左右 C等 [ 90% — 110% ） 50%左右 D等 [ 70% — 90% ） 20%左右 E等 70%以下 5%左右 4.3建立绩效管理组织机构，明确与完善各部门职能… 考核组织部门 考核决策机构 最终责任者 员工绩效管理组织 人力资源部 总经理：员工绩效管理工作的最终责任者 绩效管理委员会 ： 总经理、副总经理 各部门职责 绩效管理委员会是绩效管理的决策机构，其构成为：总经理、副总经理 人力资源部门是绩效管理的组织部门，为员工提供绩效管理的支持服务 绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等） 总经理是员工考核工作的最终责任者，负责最终审批制度、标准、评价结果以及结果的运用方案 考核实施者 各级管理者 4.4绩效考核结果使用 认同 机会 非物质奖励 提升、晋级、培训 解雇、降级 加薪 现金奖励 工作绩效认同 工作能力认同 荣誉 职业培训、学习机会 度假、旅行 聚餐等等 引导价值取向，激励员工发挥最大潜力 物质 4.4绩效考核结果使用 认同 机会 非物质奖励 提升、晋级、培训 解雇、降级 加薪 现金奖励 工作绩效认同 工作能力认同 荣誉 职业培训、学习机会 度假、旅行 聚餐等等 引导价值取向，激励员工发挥最大潜力 物质 Add your company slogan 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * LOGO 绩效管理培训课程 导读案例 某卫浴公司凭借市场机会和政府支持，从1995年开始，经历了近十年的快速发展，形成了拥有1000多名员工的企业规模。公司对员工的考评比较随意，不管销售人员还是生产员工，考评结果都是凭主管在年底一次打分而成。这种考评结果纯属主观判断，无法为薪酬政策、员工发展等方面的决策提供科学依据，因此考评结果毫无价值。2005年初，企业主痛下决心，花钱请某著名咨询公司设计了一套科学的绩效管理体系，准备在公司全体范围内推行现代企业绩效管理制度。然而，当整套文件按照体系要求传达到各个岗位的员工手上后，执行却非常困难。一方面，许多主管无法理解和消化这套制度的要求和方法，感觉能力不足，因而产生许多执行障碍。另一方面，员工中间议论纷纷，害怕、怀疑担心这套制度对自己评价不公，因此也形成了许多抵触情绪。 后来，企业聘请了某大学教授到企业做了几次绩效管理方面的培训，旧现代绩效管理的理念和方法在企业各层主管和员工中间进行了充分的沟通和宣导，终于获得公司全体员工的认同和支持，使得绩效管理制度得到很好地实施效果。 课程安排