某集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系资料.ppt

克服改革阻力的四个成功要素 在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导 树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求 一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策 在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源 克服阻力的成功要素 推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导 平行的改革推进小组设立的原则 最高决策层的支持 管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系 原有的各个职能的负责人依然负责管理变革以外的管理工作 管理变革小组对变革的流程负责 尽可能小的决策者 快速决策 直接沟通 对变革强大的推动力 原有的组织 平行组织 总裁 管理变 革小组 罗兰?贝格建议某集团集团的管理变革分为两个阶段、五个模块来进行 进行组织整合 进行试运行和培训 阶段一：推进组织变革 阶段二：整合组织体系 原有的组织结构和管理体系 新的组织体系和原有组织 体系并存 1 4 5 业务控制委员会 管理变革小组 2 3 对业务状况进行监控,并负责决定有关业务发展的重大事项. 负责对原有业务体系和组织结构进行管理和控制 负责协调原有职能体系和管理变革小组之间的关系 分析现有职能和将来职能的差异 负责承担目前还不具备的职能 进行职能细化,定岗位,定编,人员准备 负责界定职能体系在总部和事业部之间的划分 负责制定新的运作流程 开始剥离原有的组织结构和管理体系 明确原有组织体系中需要保留的职能和人员,以及运作流程,制定与新的职能体系和管理流程(即管理变革小组)合并的方案 以管理变革小组为核心团队,将原有组织结构和管理体系分拆进入新的职能体系 业务控制委员会负责推进整合 由管理变革小组的成员组织各部门人员进行培训 管理变革小组负责对运作情况进行监控,并定期进行会晤, 提出微调建议,向业务控制委员会介绍 业务委员会负责接受管理变革小组的工作汇报,并对调整建议进行决策. 组织体系运作正常后,解散变革小组和业务控制委员会 1尽快确定各主要和 关键岗位的人员 2由这些人员和罗 兰贝格组成联合项 目小组,同时进行内 部分工,组成财务, 战略,人事等分职能 的工作小组 3 组建业务控制委 员会,对组织结构调 整期间的重大业务 事项进行监控,避免 意外情况发生 新的组织体系和管理体系 树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入改革小组 原则 只用最好的人 只使用现有的员工并对他们进行培训 (如果他们具备潜力) 先考虑企业内部的人员 如果需要再从企业外部寻找 素质分析 I. 智力方向 创造力 学习能力 思维的战略性和逻辑性 管理改革的知识 / 经验 II. 社会方面 对创新的鼓励 对任务的分解与分工 目标管理能力 III. 个人方面 灵活性 责任心 可靠性 IV. 形象方面 对企业的贡献 1 2 3 4 5 所需的素质 1. 低于平均 5. 高于平均 在管理变革中，奖励体系与新的进步联系的越完善，管理的变革就容易实施 “措施得力，奖励兑现” 各项措施的责任人明确并确定部门间的重叠与配合 将有形的物质奖励与表现相联系 保证非物质奖励的正确性以及可感知度 将个人技能与奖励有机结合 管理变革也需要对企业内部与外部进行充分的沟通 内部流通 内部刊物 总裁给每一位职工致信 办公室对外开放日 走动管理 (总裁) 管理变革 外部沟通 新闻报道 新闻机构专访 经验交流会 对企业的愿景，技术发展，未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达 对榜样进行支持 对表现出来的改革阻力采取措施 G. 下一步行动方案 行动方案计划(1)：确定组织总体框架和成立管理变革小组 负责人 重庆某集团 RBP 编号 项目内容 时间要求 进展状况 1.1 确定组织总体框架方案 向某集团高层介绍组织框架 中间报告介绍会 以书面的形式确认总体框架方案 成立管理变革小组 确定为了关键岗位的人员 成立管理变革小组 制定管理变革小组的工作计划 确定小组的内部分工 吴琪 唐颖伍刚 丁健 罗得军 12.25 1.5 1.2 12.30 行动方案计划(2)：细化部门职责和人员编制 负责人 重庆某集团 RBP 编号 项目内容 时间要求 进展状况 2.1 细化部门职责 公司总部各部门、关键岗位职责 房地产体系各部门、关键岗位职责 市场体系各部门、关键岗位职责 确定人员编制 衡量各部门工作量 制定各部门人员编制 唐颖 伍刚 丁健 罗得军 唐颖 伍刚 丁健 罗得军 1.10 1.10 2.2 行动方案计划(3)：建立考核体系 负责人 重庆某集团 RBP 编号 项目内容 时间要求 进展状况 3.1 建立薪酬考核体系 确定不同岗位的考核原则 确定不同岗位的关键考核指标 总部各职能部门的考核方法 业务队伍的考核方法 中、高层人员的考核方法