（编）论持续解决问题的丰田模式(7页)要点.doc

更多资料请访问精品资料网() 更多企业学院：/Shop/ 《中小企业管理全能版》 183套讲座+89700份资料 /Shop/40.shtml 《总经理、高层管理》 49套讲座+16388份资料 /Shop/38.shtml 《中层管理学院》 46套讲座+6020份资料? /Shop/39.shtml 《国学智慧、易经》 46套讲座 /Shop/41.shtml 《人力资源学院》 56套讲座+27123份资料 /Shop/44.shtml 《各阶段员工培训学院》 77套讲座+ 324份资料 /Shop/49.shtml 《员工管理企业学院》 67套讲座+ 8720份资料 /Shop/42.shtml 《工厂生产管理学院》 52套讲座+ 13920份资料 /Shop/43.shtml 《财务管理学院》 53套讲座+ 17945份资料? /Shop/45.shtml 《销售经理学院》 56套讲座+ 14350份资料 /Shop/46.shtml 《销售人员培训学院》 72套讲座+ 4879份资料 /Shop/47.shtml 持续解决问题的丰田模式 丰田汽车2004年的营业额达到1636亿美元，超越了泰国GDP的1634亿美元，目前极有可能成为世界第一大汽车公司。在这家企业工作的人，被形容成“改善”就是他们的DNA，甚至被说成根本就中了“改善”的毒——连工厂里面的一扇门，他们都能发现其造成时间浪费的问题，将门“改善”为推拉两用，以减少因推来拉去造成的浪费。 畅销书《丰田模式》（The Toyota Way）一书作者杰弗瑞·莱克，在书中创造了一座“4P”（见图1）的金字塔，用以解读丰田为何如此成功，其中，“解决问题”位于金字塔顶端的重要位置，也是一般认定丰田汽车成功的关键原因。究竟丰田汽车的员工，受过什么样的训练，能够将丰田打造成全球第一大汽车厂？ □ 现地现物主义──眼球与走动式管理 丰田汽车发展出来的“管理圣经”，有别于一般管理学者的思维，特别强调从工作现场着手的“现地现物”主义（现地意指实地，现物意指实际的材料或产品）。 丰田汽车的员工打从一进公司，就不断地被灌输以“现地现物主义”，现地现物主义就是，亲自前往“现场”查看以彻底了解情况，用自己的眼睛彻底确认事实。这是丰田管理圣经中特别强调的眼球管理与走动式管理。 在丰田建立“现地现物”主义的历史中，最知名的故事，是关于丰田生产制度大师大野耐一的“大野圆圈”。 曾在1975～1978年间担任丰田副社长的大野耐一，有一天走进生产线，要求工程师在地上画一个圆圈，并要工程师站在圈圈内连续观察8小时，以发现生产线的流程应如何改善才能更具效率。大野耐一曾说：“在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。” 大野圆圈让工程师像刑侦专家一样，回到案发现场搜索证据，为持续改善建立良好的根基。在现场观察时，不只是看而已，还要自问：“发生了什么事情？看到了什么？情况如何？问题何在？” 在丰田，即使是高阶经理与主管，也被要求应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。 时至今日，大野圆圈甚至演变成一项直径28英吋的圆形地垫产品，在网络上销售。地垫上面印有观察者两个脚丫应该站好的位置，上面还注明丰田模式的各项精髓，例如“日日改善”。 呼应现地现物主义的，是一种就地品管的精神，这种“有问题立刻解决”的热诚，使得丰田在生产线上产生了另一项知名的发明：安灯（andon，异常警示讯号灯板）。 □ 问题可视化——异常警示讯号灯板 丰田汽车的生产线上，有一个问题可视化的指标——安灯，每个人一旦发现异常情形，都有权力拉下安灯绳，在一定时间内局部暂停，超过一定时间没有解决，则整条生产线停下来直到问题被解决为止。 大野耐一曾说，暂停生产线运转而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必定会再发生。为了要创造无间断的生产流程，而使用随时能够暂停生产线的“安灯”，展现了丰田汽车向品质挑战的决心。 安灯是丰田汽车“可视化管理”的一环，让机器的问题透过异常警示讯号显示板，以不同的颜色区分其问题的程度。 这个做法其实牵涉到两个层面，第一是自“动”化(引申意指就地品管)，第二是充分授权给员工，将每位生产线上的员工都被赋予品管责任，让他们感觉到自己的责任，知道自己具有影响力。 试想，在生产零件的前端生产线，立即侦测并解决问题，不让问题留到后面的组装部门，这可以说是将“生产线品管化”，这种从一开始就重视品管的文化，是丰田汽车品质胜出的关键因素。 建立立即暂停灯号以解决问题、从一开始就重视品管的企业文化——这就是丰田汽车自“动”化的精神所在。 自“动”化是丰田生产方式一个很重要的思考，加上了人字旁的“自働化”，也是丰田式的独特说法。自働化