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第一章 概论 第一节 绩效与绩效管理 一、绩效 （一）内涵 1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。 2、指经过评价的工作行为及其结果。 （二）性质 1、多因性 2、多维性 3、动态性 （三）影响因素 1、技能 2、激励 3、环境 4、机会 二、绩效管理 （一）内涵 1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。 2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 （二）绩效管理的作用 1、引导性作用 指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。 2、回馈性作用 指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面 坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。 3、激励性作用 指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。 （三）各层次人员在绩效管理中的作用 1、高层管理人员 （1）氛围制造者 （2）资源支持者 （3）政策设计者 （4）制度推动者 2、各部门管理人员 （1）宣传员 （2）基础信息提供商 （3）评价者 （4）被评价者 3、人力资源部门 （1）绩效管理体系的组织制定者 （2）绩效管理制度实施的组织者 （3）绩效管理制度的咨询者 （4）绩效管理体系的培训与宣传者 三、战略性绩效管理系统 （一）三个目的 1、战略目的2、管理目的3、开发目的 （二）四个构件 1、绩效计划2、绩效监控3、绩效评价4、绩效反馈 （三）五个决策 1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用 （四）绩效管理系统的评价标准 1、战略一致性 绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。 2、明确性 绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。 3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平 4、信度：测量结果的一致性程度 （1）重测信度 （2）评价者信度 5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度） （1）有缺失（2）被污染 第二节 绩效管理的工具与技术 一、目标管理（Management by Objects，MBO） 彼得?¤德鲁克（Peter Drucker）1954年 《管理实践》 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以?°企业的使命和任务，必须转化为目标?±，如果一个领域没有目标，这个 领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 1、内涵 所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 第二节 绩效管理的工具与技术 2、特点 （l）重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 （2）建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 第二节 绩效管理的工具与技术 （3）重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。 工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 3、目标管理的基本程序 （1）目标的设置 ①高层管理者预定目标 ②重新审议组织结构和职责分工 ③确立下级的目标 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议 （2）实现目标过程的管理 首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 （3）总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。 4、对目标管理的评价 （1）优点 ①对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 ②有助于改进组