合道设计集团项目谈判与沟通路线课件解读.ppt

8.2.3 谈判沟通管理体系跟追执行NMC 问题反馈与关键事件备案 SNR更新与流程改善制度 谈判操作手册更新 谈判路线图拓展 谈判价格数据库更新与维护 谈判技能评估与提升体系（招聘、测评、师资、培训） 113 9 模拟案例训练 114 情景训练六：政府办公楼设计项目 情景训练七：民营企业商业地产设计项目 115 案例规则和训练步骤 全班人分两半，各拿A方、B方材料，拿到材料后切不可把自己的材料给对方看。 通读全文并掌握关键信息后，拿A方材料的人找B方进行一对一谈判，B方反之。 除非最后无法找到对手，否则不允许多人组合谈判。 在教室内或周围寻找一个地方谈判，各组之间不能互相影响。 在规定时间内谈判，在规定时间结束时无论是否谈成都要回到坐位上，回来后两个谈判者坐在一齐。 要留下一点总结时间。结束谈判时双方先交换材料，然后再交流双方的策略。 最后为对方打分，回来听案例总结，全班抽查比较。 116 相关专业资源 《实战谈判技巧》光碟 潘黎 著 新浪微博：谈判沟通专家潘黎 相关网站 ： （中国谈判沟通网） 《谈判沟通电子内刊》 117 5.1.12 如何应对业主的“货比三家” 对方策略：真比、假比 我方应对：主动帮助比较 促成价格内化 主动寻找台阶 找准时机降价 威胁退出 84 思考 失败谈判的最大特征就是很快陷入讨价还价 当讨价还价无法奏效的时候怎么办? 85 5.2 借谈改判：改变对方决策参照系 引导案例： 某外企投标四川电信建设项目 86 CS：情景条件 CS1：重大实质性让步超过两次 CS2：对方立场不肯松动或依然没有成交预期 CS3：竞争形势对我方明显不利 CS4：谈判已经升级但依然无法搞定对方 CS5：我方可用谈判筹码已经不多甚至没有 87 5.2.1 RS1：找对决策人 高层 中层 低层 下沉式决策 实施导向 承接式决策 分权导向 上传式决策 避责导向 88 5.2.2 RS2：找准决策点（决策重心） 价格 私利 风险 服务 关系 89 5.2.3 RS3：改变决策权值权重 决策人A决策值＝30％×价格＋ 50％ ×质量＋ 15％×服务＋ 5％×关系 决策人A决策值＝权重1 ×权值1＋权重2 ×权值2＋……权重N ×权值N 决策人B决策值＝20％×价格＋ 60％ ×质量＋ 10％×服务＋ 10％×关系 决策人B决策值＝权重1 ×权值1＋权重2 ×权值2＋……权重N ×权值N 决策人N决策值＝权重1 ×权值1＋权重2 ×权值2＋……权重N ×权值N 改变决策权值：我们在服务问题上的优越性是任何一家都无法比拟的 改变决策权重：设计的最终效果和经济性比什么都重要 90 5.2.4 RS4：改变决策对比值 决策点 选择A的利益 1 2 3 …… BATNA利益 1 2 3 …… 说服对方的唯一途径就是让对方的天平倾斜！ 例：与未来的节省成本、修改成本和收益预期而言，多花一分就多省一元！ 91 5.2.5 RS5：重新组合交易条件 RS5.1 ：先难后易的反向内化策略 关键：有理由坚持，让客户产生“价格内化期” RS5.2 ：不降反升策略 关键：完全改变客户对比值 RS5.3：聚焦攻击＋四换策略 关键：抓住关键决策人的关键决策点 92 5.3 如何处理“潜规则” RS：故意装傻，点到即止； RS：赞美高调、大鸣大放（高低层或更多人关注，不敢动作） RS：突出自身阳光优势：选择我们就是选择透明！上下谁不 知道您一向正直啊，选择其他家您倒没什么，别人怎么看？ RS：影响负面决策天平和价值参照系 RS：风险暗示（扩大不确定性，扩大风险预期） RS：外圆内方：表面客气，软中带硬 RS：泛化承诺＋替换满足（从其他角度或未来角度适当满足） RS：综合使用，有理有节，非常“懂事” 93 6 合同谈判后期缔结的典型情景及其条款锁定路线 94 CS5：合同条款谈判 CS6：促成签约 95 6.1 合同条款谈判 三个条件：主体条件、履约条件、法律条件（例：项目经理无权签订） 三个符合：格式（例：加盖骑缝章） 、法律、惯例符合 尽量我方首先起草合同 不利条款模糊化、有利条款清晰化、争议条款共担化 多方案不平衡计价法 风险条件性条款：在……条件下履行合同的价格是…… 设计选择性条款：您是承担按天滞纳金还是逾期罚金？ “一字千金”比“一诺千金” 更重要：“定金”与“订金”是否适用定金罚则 准确表述，不留异议，如有争议可细化或补充条款 双向检验认定条款：某些重要条款需要双方认定 通