住总开发人力资源管理培训-考核V1.2详解.pptVIP

住总房地产开发有限公司员工考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 2001年9月 目 录 考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩 考核目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体绩效 考核原则 考核周期：季度考核和年度考核 考核时间安排 考核职责划分 考核职责划分(续) 目 录 考核总体维度 周边绩效指标定义 管理绩效指标定义 能力素质所包含的指标 不同人员能力素质指标不同 中层以上管理人员和一般人员三类考核维度 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考核方法 季度考核：中层管理人员考核维度、权重 对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法 季度考核：部门内一般人员考核维度、权重 对工勤人员的评价应采取直接上级考核方法 季度考核：工勤人员考核维度、权重 年度考核：高层管理人员考核维度、权重 年度考核：高层以下人员考核维度、权重 年度考核：部门考核 目 录 举 例：一般人员考核 举例：一般人员季度考核流程 考核步骤 考核第一步：上级与下级协商目标 举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在 季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法 考核第三步：季度末被考核人自我总结 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 考核第五步：评分与汇总 评分方法 评分方法(续)：一般人员态度考核评定表 考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级 综合评定等级定义 考核结果的硬性比例限制 考核结果总体分布模型 住总考核等级的比例限制 考核第七步：审批 考核第八步：反馈 考核结果反馈的重要性 考核反馈对员工的影响 考核反馈的技巧 申诉及其处理 考核等级的应用 考核的误区 考核的误区一：光环化倾向 考核的误区二：宽容化/严格化倾向 考核的误区三：中间化倾向 考核的误区四：逻辑推断倾向 考核的误区五：近期行为偏见 考核的误区六：轮流倾向 考核的误区七：人际关系倾向 考核的误区八：随意化倾向 “对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧了——他的工作积极性也因此受到了破坏！” 业绩目标 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法 要点：及时沟通，及时调整；计划性 绩效诊断箱 知识 态度 技能 外部障碍 有作这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 发展策略 管理策略 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 1、上级就任务绩效和态度指标独立评分 2、同级就态度评分 3、人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。 根据考核评定表的描述或者是任务绩效指标完成情况，选择A、B、C、D等级。 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级 要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 为什么要做比 例限制？ 1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。 2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。 3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的“正态分布”。 4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训。 随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 优 良 中 基本合格 不合格 正态分布模型 考核结果中优的比例不超过10% 优与良之和不超过30%。 不限制比例时： 1、考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为基本合格， 2、小于60分等级评定为不合格。 3、中等由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 考核管理委员会审批所有考核结果 要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 反馈 绩效 态度 能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价