打造高效销售团队资料.ppt

四　长期的骨头?...? 　　猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,?每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.?这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是?,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了...? 课 程 大 纲 一 团队概念认知 二 管理者角色定位 三 心态及情绪管理 四 管理者沟通能力 五 激励下属能力 六 销售团队会议管理 七 销售团队冲突管理 八 团队管理者的自我超越 团队管理之会议经营 有效的销售会议具有辅导作用 成功的销售会议可以提升销售人员的归属感 成功的销售会议能够增强参与者的士气 成功的销售会议有助于建立团队精神 为销售人员提供舒缓工作压力的机会 加强销售人员之间的友谊 常用的会议形式及容 ? 早 会 ? 夕 会 ? 月度KPI会议 ? 培训 ＡＳＫ ? 项目研讨 ? 重要事项沟通与决策 会议前的计划 会议目标 会议参加者 会议方式 会议时间、地点 会议日程安排 会议的扩展 图文并述 头脑风暴 ＳＷＯＴ分析 自我SWOT分析 Strengths 优势 Weaknesses 劣势 Opportunities 机会 Threats 威胁 会议中的难题与对策 少数人垄断会议： 事先沟通 点名发言 轮流发言 巧妙阻止 激烈争论场面： 澄清目标 强调什么是正确 证求沉默者意见 阐明自己观点立场 课 程 大 纲 一 团队概念认知 二 管理者角色定位 三 心态及情绪管理 四 管理者沟通能力 五 激励下属能力 六 销售团队会议管理 七 销售团队冲突管理 八 团队管理者的自我超越 什么是团队冲突 　　组织或团队中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张的局面，我们称这种状态为“冲突”。 团队冲突可分为工作上的冲突和人际关系上的冲突 建设性冲突 建设性冲突：支持团体目标并增进团体 绩效的冲突。 激发才干和能力 带动创新和改变 学习有效解决或避免冲突的方法 对组织的问题提供诊断资讯 带来整合及同心协力 破坏性冲突 破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突。 耗费时间 过度展现自利倾向，妨害组织整体的发展 持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损 转移且消耗组织的时间与能量 可能要付上极高的经济及情绪上的代价 制造我----他们对立的态度 导致讯息错误和事实真相的扭曲 冲突的五个阶段 阶段Ⅰ 潛在对立或 不相容 阶段Ⅴ 结 果 阶段Ⅳ 行 为 阶段Ⅲ 意 图 阶段Ⅱ 认知与情感 先前要件 沟通 结构 個人因素 知觉到冲突 感受到冲突 得理冲突的意图 競爭 合作 妥協 退避 順應 冲突明显化 各方的行为 他人的行为 增 进 团体绩效 減 低 团体绩效 競爭 (Competing) 回避 (Avoiding) 妥協 (Compromising) 适就 (Accommodating) 武 断 的 不 武 断 的 武 断 性 l l 不合作的 合作性 ( Cooperativeness) 合作的 (Assertiveness) 合作 (Collaborating) 冲突处理的策略 ?当快速决策非常重要时，如紧急情况 ?执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 ?对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 ?对待企图利用你的非竞争行为的人 何时使用竞争方法 ?当你认为自己错了 ?当事情对他人更具有重要性 ?为将来重要的事情建立信用基础 ?当竞争只会损坏你要达成的目标 ?当和谐比分裂更重要 ?帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 何时使用迁就方法 ?事情不是很重要 ?当自己的利益无法满足 ?冲突带来的损失大于解决问题后的利益 ?当希望别人冷静下来的时候 ?当为获取更多的信息而暂时回避 ?别人能够更有效的解决问题 何时使用回避方法 ?双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案 ?当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点 ?需要解决问题的不同角度 ?获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张 何时使用合作方法 ?当目标的重要性处于中等程度 ?双方势均力敌 ?寻找复杂问题的暂时性解决方法 ?面对时间压力 ?协作与竞争方法失败后的预备措施 何时使用妥协方法 处理冲突的六个步骤 澄清问题。确定冲突是什么 关注目标。明确双方共同的目