中国五矿的国际化之路课件解读.ppt

鉴于战略的投资项目量化战略评价 高度符合 中度符合 低度符合 不符合 评价结果 加强企业战略规划推进落实，发挥战略对投资项目引导作用，加强与国资委考核体系紧密衔接，强化投资主体有效配置和使用资本意识。 （二）量力而行，综合考虑各种因素决策 价格 吸引力 自身 承受力 项目 竞争力 量力而行 充分考虑自身资本约束与财务约束。 充分考虑项目风险可能带来的影响。 充分考虑自身管理与运营能力。 以中型矿业公司与资产为重点。 以在产运营项目为主，项目处于成本曲线前端，具有较高安全边际，能够抵御行业周期低谷。 原则上不做不确定性高的绿地项目。 保持对重点项目的长期跟踪与持续关注，对收购资产价值做到心中有数，坚持底线与底价。 OZ项目主动提价，成功收购；Equinox项目超过底线，主动放弃。 ——主动放弃多个海外项目 Sherwin氧化铝厂位于美国德克萨斯州，为全球排名第九的氧化铝生产商，年产量160万吨。2004年五矿收购Sherwein51%股权。2007年由于战略性目标已实现，且氧化铝行业进入下行周期，Sherwin成本高企以及盈利性不确定，五矿决定出售所持股权给嘉能可。前后通过贸易、分红、转让溢价等实现收益超过1亿美元。 2011年，在Equinox公司收购项目中，竞争对手巴里克的报价超过了中国五矿的估计上限，中国五矿秉承一贯的“积极、稳妥”原则，从经济效益出发，经慎重研究后决定停止此项收购。按照巴里克公司收购Equinox时的报价，中国五矿因处置所持Equinox股票所得的税后净收益为1.148亿美元。 2012年，经过反复论证，放弃了已近30亿美元参股英美资源集团MINAS RIO铁矿项目，实际上，近年来，中国五矿进行了多个海外大型铁矿项目的接触和论证，一方面从自身能力，另一方面从潜在风险等角度考虑，均最终未进行投入。 （三）专业运作，规避各类潜在风险 ——专业的并购重组团队 五矿内部专业团队 外部专业机构与专家库 集团财务专业骨干 集团企划专业骨干 集团人力资源专业骨干 集团投资专业骨干 集团法律专业骨干 业务板块技术专业骨干 业务板块商务专业骨干 其他骨干 财务顾问机构库 审计评估机构库 设计院等技术专家库 地质专家库 律师库 管理顾问机构库 人力资源顾问库 公共关系顾问库 环保专家库 在并购重组项目中建立“内外结合、以我为主”的柔性团队，在项目推进中积累经验，锻炼队伍。 重视第三方中介机构的作用，但五矿并不盲目相信中介机构 。 1、某著名财务顾问机构在某项目可研报告盈利预测的计算过程中出现了非常低级的计算错误，被五矿的投资管理人员验证计算发现，该错误可导致该项目财务测算结果前后大相径庭 2、在某项目中，五矿要求评估机构和投资银行顾问各自独立进行估值测算，结果双方给出的估值相差超过20亿。经过复核，五矿发现两家机构在测算假设和计算过程中均有问题 小案例 绕开贸易壁垒：企业采取走出去的办法，到海外去并购投资，利用原产地规则，在当地生产、销售，就可以有效绕开贸易保护壁垒，改变国际贸易关系中被动的局面 获得品牌影响力或生产方面的关键技术：并购可以使技术上劣势和缺乏有影响力的品牌但现金充足的企业获得所需技术及品牌效应以维持市场竞争力 获取稀缺资源：由于我国经济快速发展的需要，国内有限的资源难以满足需求，因此对石油等资源的需求使海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择 政府的推动和支持：从相关部门颁布了一系列文件，对包括跨国并购在内的海外投资给予政策支持。跨国并购的主要力量仍是国有企业可见国家对企业跨国并购的支持 明确海外并购动因 并购对象的选择要谨慎,企业应该注意： 目标企业的战略,文化与自身企业的契合度 目标企业长期续存能力分析 并购后，为企业自身带来的财务收益 企业自身并购能力与目标公司的能力需要匹配 与目标企业是否存在协同效应 并购整合的难度及如何整合 熟悉海外竞标流程：海外并购约有一半是通过竞标的形式完成的，除了价格因素以外，企业还需要了解卖方的其他需求。只有有效掌握卖方及其他竞争对手的情况，才能编制更有竞争性的、合理的、保护买方利益的竞标书。 聘请专业机构进行尽职调查 帮助自己迅速了解目标公司所在地的法律法规要求，估计、量化并规避并购过程中可能由此产生的风险 注意不同会计准则之间的差别，估量其对财务报表的影响，并能对不同的会计准则进行转换 商务谈判。在海外并购的谈判中，需要特别关注： 当海外并购是100%股权或绝对控股权购买时，在交割事项的安排上需要更细致的安排 海外交易有较长的窗口期，需要通过谈判协商增加对目标公司的行为限制 知识产权的谈判要引起足够重视，作为谈判重点 与目标公司保持及时有效的沟通，根据事态发展变化，及时调整并购方案 海外并购执行的要点 主要的审批政府部门 国内外相关政府部门批准 国内审批：