企业文化经典案例分析要点.ppt

企业文化 胡润的故事 我做中国大陆富豪排行榜的时候，有个企业家我追了他一年半，他一直不愿意跟我见面，后来还是决定跟我见面了。这个人跟我见面时比较严肃，他说“因为你，我要多花350万人民币纳税”，我当时不知道怎么回答。他又跟我说，“但是我要谢谢你，我们想做长期、稳健的企业，我现在缺的是企业文化。” 广州五羊本田摩托公司 “聚五羊灵气， 取本田精髓， 创世界一流” 企业精神使企业获得了强大的发展动力 日立公司 ---“和，诚，开拓”企业精神 “和”--强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条； “诚”---对用户的态度，以诚相待、诚实信用； “开拓”---要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。 麻省理工学院 远大的学术抱负 +先锋精神 +企业家欲望 企 业 文 化 广义讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一种亚文化。 狭义讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。 1、企业文化的定义 “企业文化”的概念提出，1981年，美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦.肯尼迪合著的《企业文化》。 企业文化是指“一个成功企业所具备的、在长期实践中形成的价值观、行为方式和理念，它包括企业环境、英雄人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等要素，其中价值观是企业文化的核心内容。” 定义二:赫尔雷格尔的定义 赫尔雷格尔（Hellreigel）等人（1992年）提出的定义： 企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。 企业文化的层次 企业文化通常由四个层次构成的。 企业的精神文化 (思想精神) 企业的制度文化 (内在神经) 企业的行为文化 (外在躯体) 企业的物质文化 (外在躯体) 企业文化是企业“实体文化”、“制度文化”、“理念文化”三种形态文化总和。 1、企业文化的重要性 约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。 重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。 在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”。 波得斯（Peters）和沃特曼(Waterman）所著的《寻求卓越》中报告了企业文化与卓越之间的关系的最著名的研究结果。 对日本管理方式的研究表明，高卓越水平的实现和企业成功的部分原因是一个浓厚的企业文化，它有利于雇员积极投入、工作稳定性和坦诚沟通。 企业文化政治化。 企业文化的表象化。 企业文化僵化。 企业文化空泛化。 企业文化的文体化。 企业文化趋同化。 五、企业文化的误区 惠普与康柏合并案--文化融合 惠普和康柏的企业文化截然不同。 惠普的企业文化 康柏的企业文化 惠普和康柏合并所引起的争议 惠普与康柏的文化融合 惠普的文化 惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——“惠普之道” 尊重个人 追求卓越成就 坚持诚实与正直 重视团队精神 鼓励灵活性及创造性 康柏的企业文化 康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。 惠普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。 在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。 华为的案例 2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该