组织文化第十章企业文化的实施艺术要点.pptVIP

三、企业文化的人格化 人既是企业文化建设的主体，又是企业文化建设的客体，坚持以人为中心，就是要确立人的中心地位，发挥人的中心功能。 人是企业文化建设的主体即企业文化建设要依靠人，不仅依靠企业领导，更要依靠广大职工。职工本身也是企业文化的创造者，另一方面职工也是企业文化的建设者，发展者。 人是企业文化建设的客体，企业文化建设是为了人，塑造人。其次，企业文化建设要着眼于塑造人、培养人。企业文化的理念层在潜移默化地帮助职工树立正确的价值观和对企业的责任感，引导职工加强品德修养，提高思想觉悟。 北京同仁堂风雨兼程三百多年，生生不息，是中国企业的常青树，企业十分重视先进员工典型事迹的宣传，对企业文化建设起到了不小的推动作用。同仁堂奉行的道德观包括“同修仁德，济世养生”的发展观；“炮制虽繁必不敢省人工”的工艺观；“品味虽贵必不敢减物力”的生产观；“修合无人见，存心有天知”的自律观；“做人以德为先，待人亲和友善”的行为观。同仁堂有大量代表企业文化发展方向的人和事，并且编写成书，在员工中广为流传。“人参王”贾贵琛，14岁学徒，在中药行业干了66年，他一手中药鉴别的绝活，恪尽职官运亨通，只求奉献，被称为同仁堂的参天大树，他的行为和精神，鼓舞着所有同仁堂人。在企业内流传着他的许多故事，员工耳熟能详，他经常为病人义诊，分文不取，每年要看千人以上，许多病人为感谢他，给他送来礼金礼品，都被拒绝，对一些经营药材的商人，给同仁堂推销的贵重药材中不乏伪劣品，他们经常给他塞红包，每遇到这种情况，都会讲明利害，被供应商称为“门神”。 四、领导者的示范艺术 五、情感强化的艺术 六、观念、故事、规范三部曲 摩托罗担公司把数十年经营历史和成功经验总结为“精诚为本与公正”，并确定为自己的企业理念，他在对员工培训时，经常用一个案例说明安全和品质方面的重要性，这一案例发生在1992年，EIAI公司的货机在阿姆斯特丹遭遇空难，造成这场灾难的原因主要是引擎螺栓的设计问题，波音公司的主要责任是设计上的错误码和质量控制上的疏漏，实际上，波音公司很早就已经发现这个问题，但没有引起足够的重视，爱罗斯就是用这个沉痛的教训，告诫摩托罗拉的经们，企业必须认真对待产品反馈信息，不断发送产品设计。 Page ? * 企业文化的实施艺术 一、 软管理的“硬化” （一）制度要“硬” 硬管理就是建立规章制度，进行直接的外部监督以及行政命令等刚性管理措施，也包括采用计算机管理信息系统、人机监控系统等现化化的管理手段。 软管理是指开展思想工作，培育共同价值观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系等柔性管理。 企业文化是一种软管理，不同于其他管理手段，它的效果是通过业绩、企业氛围等方面间接反映出来。 * * （二）机制要“硬” 世界零售业王国沃尔玛公司，就是一定把企业文化落到实处的公司。创始人山姆.沃尔顿提出“员工是合伙人”的企业口号，他说：“这些高技术的设备离开我们合适的管理人员，和为整个系统尽心尽力的员工，都是毫不价值的。”鼓励杰出员工，让他们成为企业真正的“合伙人”，是沃尔玛公司成为世界顶级公司的法宝。但山姆.沃尔顿并没有把这一观点作为宣传用语，而是把它落到了实处。他把“员工是合伙人”这一概念具体化为三大机制，即利润分享机制、雇员购股机制和损耗奖励机制。1971年，山姆开始建立利润分享机制，他使每个在沃尔玛工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。通过一个与利润增长相关的公式，把员工工资的一定比例纳入此计划，员工离开公司的时候，还可以取走这部分钱。接着他又开始建立员工购股机制，即让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。凭借这个计划，沃尔玛公司员工的80%拥有了公司的股票，剩下20%基本上是不够资格的。第三个机制是损耗的分店进行奖励，使沃尔玛公司的损耗率降至零售业平均水平的一半。 （三）推动要“硬” 艾弗莱特.罗格博士的“规范”理论认为，变革思想往往是从占很小比例的集体中产生的（占2.5%），它进而传到“早期采纳者”那里（可能是13.5%），一旦这些人对变革思想予以赞同，则“大多数人”就会采纳它了（正态分布曲线中间68%的部分。）最后，“迟缓者”（剩余15%）也接受了变革思想。因此，“变革者”倡导新文化的唯一方式就是联系“早期接纳者”。 他认为，这些人认识到了出现的差错，却不知如何应对，他们也在寻找一种“好的方式”。“大多数人”与“迟缓者”不会直接从“变革者”那里接受新的思想，必须先通过“早期采纳者”的认可过程，才能全面接受。因此，在企业文化变革过程中，会遇到很大的阻力，因此需要有力的推动，主要表现在组建稳定的领导团队，推动企业文化苦恋；组建长期实施