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HRBP转型可从建立HRMS入手 《培训》杂志：在您看来，企业为什么要进行向 HRBP 的转型？ ??? 顾小蓉（ IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监）：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望人力资源部能够支持企业的战略需求；也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务，又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。 ??? HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上；你到了业务合作伙伴的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。 ??? 其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和专业的解决方案。 ??? 企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR要提早去问老板，我们是不是要提早储备人才了，是不是要做战略招聘了等等。 ??? 最后，HR的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战略业务的理解；不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。 ??? 以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备的条件。 《培训》杂志：能否通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型？ ??? 顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家公司在 1998 年提出以下战略性业务目标： ??? 一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案； ??? 二、为我们的股东实现丰厚的投资回报； ??? 三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。 ??? 为了更好地支持业务目标，HR部门必须大幅度降低运行和维护核心HR流程及相关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准；提供适当的工具来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。 ??? 基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS）着手，以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在HR流程方面，从“以人为主”的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先的HR服务；在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标： ??? 一、HRBP部署在业务部门并支持业务部门经理； ??? 二、共享服务中心的 HR 专家是某个 HR 领域的资深专家。他们凭借领先的 HR 知识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持； ??? 三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问题； ??? 四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题（见图表1）。 ??? 通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进HRBP的转型是很多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从而为转型打下良好的基础。 《培训》杂志：除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在HRBP转型上有哪些建议？ ??? 顾小蓉：HRBP可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门去的HR伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。 ??? 他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到了各个不同的事业