战略管理-2-10资料祥解.ppt

本讲主要内容 一、推进创新 二、战略创新的价值主线 三、拓展市场疆界 四、构建蓝海战略的商业模式 五、产业技术创新 六、战略创新的其他例子 一、推进创新 超强竞争的外部压力逼迫企业不断创新才能生存（资本市场的压力），但是企业创新常常不成功，这样创新是死，不创新也是死。 关键问题：企业如何组织创新？ 由谁来提出创新方案？ 面向哪些市场推出新产品？ 创新者要承担多达的风险？ 如何实现创意的价值？ 创新的节拍？ 以管理创新促动技术创新 管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方式。 阶层概念已经深刻渗透到管理词汇中——“命令链”、“金字塔”、“老板”、“直接报告”、“组织水平”、“自下而上”、“自上而下”、“层级”，所有这些术语构成了权利和权威的标准用语。 权利越集中在一些高管手里，系统就越缺乏活力。越快开始摆脱传统管理理念，就能越快适应未来。 不要让管理层的批准作为启动新项目的前提，最小化层级影响，采用同级评审程序来分配资源。 两种类型的创新 根据创新所发生的的客观环境定义两种不同类型的创新： 延续性创新：在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，其更胜一筹。 破坏性创新：当面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业更易获胜。 不要被顾客的意见遮住视线，顾客的意见只对延续性创新有参考价值。破坏性创新，可以满足更大范围内顾客的潜在需求。思考一下人们为什么发明汽车、飞机和Iphone。 例：诺基亚公司 诺基亚已经风光不在，面对苹果的破坏性创新，诺基亚难以抵挡。当然并不是诺基亚所有的努力都失败了。诺基亚公司的创新型组织，就广为人称道。 为了保持公司的创造性，诺基亚公司在公司内成立了诺基亚风险投资委员会，委员会的15名成员来自各业务群。委员会负责审批项目，保证这些项目符合核心业务，项目批准后，由一个风险业务组织负责实施，委员会对风险业务组织进行监管。 风险组织成员与业务群的薪酬大致相同，与业绩挂钩的奖金奖励团队乃至整个公司的成就，目的是一开始就培养他们的大局观。 问题在于，过强的绩效导向能否催生出破坏性创新成果？特别是会否定自己以往成就的新成果？ 如何实现创意的价值 宝洁公司为了改变研发费用过高的局面，让创意充分流动，构建了开放式创新模式。 在这种模式下，企业利用进入市场的外部(和内部)途径，使外部(和内部)的创意商业化。特别是，公司为了给组织创造价值，可以通过现有企业的外部渠道使内部创意商业化。实现这一目的的载体包括创业公司和许可协议。另外，创意还可以源自企业实验室的外部，为了商业化而引进来。 计算机、半导体、电信设备、制药和生物技术，甚至武器和军用通信系统等许多产业都逐渐从封闭式创新转变为开放式创新。对这些企业来说，许多至关重要的创新来自似乎不太可能的源头。 保持创新的节奏 爱默生电气：“在过去三年的每一年中，我们推出了超过100件主要的新产品，这比我们在二十世纪九十年代早期的速度快了70％。我们计划保持这一速度。我们的目标是：新产品要在总的销售中占35％。” 英特尔：摩尔定律的创始人认为每隔18个月电脑芯片的性能将会提升一倍。IBM每隔9个月就会推出一种新的生产设备。“我们的工厂要比我们真正需要时早建两年，走在用这些生产产品之前，走在产业增长被认知之前。” 吉列：吉列每5年的销售额中，有40％全部来自于新产品（在被宝洁收购之前）。吉列价格上涨的速度往往与一系列市场购物篮价格上涨的速度相一致（包括报纸、糖果、苏打水等）。吉列价格的上涨永远不会早于市场购物篮价格的上涨。 二、战略创新的价值主线 在过去20年内，涌现了一类新的企业明星—他们不是新产品的创造者，而是新战略的创造者。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式—他们标新立异，从根本上创造了新的游戏。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。 战略创新是指企业用新的方式经营，改变市场游戏规则的尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。在超强竞争环境下，战略创新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。 价值创新 法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C. Kim和Renée A. Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。 价值创新的案例 雅高（Accor） 推出Formule 1新型经营