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赢 在 执 行　　　  ——项目管理与流程管理的关系 天元七公司直属二项目 发布人：刘建涛 　　宁在事前心力交瘁的努力，事后悠然自得；不要在事前悠然自得，而在临事时无法适从。---丘吉尔--- 　　　　 集团公司为规范内部控制管理，进一步提升经营内部风险防范能力，提高整体管理效率与管理职能，实现管理能力与发展速度相适应，总公司及分公司分别编制下发了《内部控制手册》、《重要活动控制手册》，并在全公司范围内进行了学习、推广。通过学习我们认识到，只有全面展开内部管理，建立健全完整的管理流程与制度，建立不断创新的管理办法，才能促进项目健康持久的发展。 我项目是年初刚成立的新生项目，在组织管理上得到了公司领导的大力支持与帮助，由此产生了一个积极向上的团队，并形成了一个新的项目组织机构与管理体系。 　　一、参与流程管理的 工程概况 　金泰华城9号楼工程，地下一层，地上1-2层为商铺、3-11层为住宅，建筑面积10139㎡，合同约定该工程为固定量价包死1052.5万元，人工工日单价为40元∕工日，措施费为190元∕㎡（其中包含砼 二、建立项目管理体系，明确管理责任 一个健康的项目管理体系，首先要明确各个管理人员的职责，确定其应承担的责任和义务，做到权责明确。我们项目在内部管理上建立了明确的分工体系，将工程内部管理中相应的责任细化到人。 项目主要管理人员职责流程图 绩效考核能够有效带动管理人员的主观能动管理;项目部针对管理人员的相应管理岗位与职责制订了相应的绩效考核，由上级考核下级逐级完成考核打分，根据管理人员的实际业绩与工效，建立合理有效的工资激励办法，这样带动了主管的管理意识，在自我完善管理的基础上，同时强化了管理人员的责任感。由此，管理人员的积极主动性进一步提高，加强了管理人员对现场的跟进，对成本控制也起到了较好的作用。 绩效考核表（主管技术） 　三、制定相应完善的项目管理制度与流程 一个完善的项目管理制度，取决于每一位管理人员的共同参与，全体管理认真履行相对应的职责，通过执行的过程中根据实际情况不断完善改进管理制度，形成项目部自主管理的氛围，使之更好的在施工过程中发挥成效，我项目根据工程的实际情况，制定了一套既考核班组又考核管理的项目管理制度，真正做到了权责明确，在工程施工中起到了显著的效果： 　　 施工管理流程：主管技术员交底 现场技术员跟踪管理 施工队跟踪监督 技术员检查反馈给班组 班组整改落实 实施奖罚 施工队核验，这是一个现场监督检查的流程管理。通过流程化管理可以降低与班组之间的扯皮及管理矛盾，及时有效地规避存在的管理损失，并让班组尽快整改，达到管理的最佳效果。 　　实例一：各加工场地往往是施工现场最乱的地方，而且比较难于管理，针对此问题我们在与班组签订合同时专门附加了此项工作，且划分了责任区，并明确一名管理人员作为责任人进行监督检查，及时督促好操作工人做到每天打扫、清理，如果出现脏乱现象，责任人将负连带责任，在当月绩效考评中给予扣分。经过权责明确，有效的控制了现场脏乱差现象。 现场责任划分牌及木工加工区一角 实例二：项目管理规定工作能力及业绩中第二条规定：技术员负责监督班组严格按规范及设计要求进行钢筋制作、绑扎，遇到工人乱用、多用钢筋现象必须计算浪费钢筋量并出具罚款，否则每发现一次扣1分（当月绩效考评中扣除），并根据损失对技术员进行经济处罚。 　 如图所示： 　　实例三：青啤沂河水岸酒店工程，建筑面积19754㎡，该工程采用03消耗量定额清单报价，人工费单价及措施费一次性包死。在劳务合同中各承包班组所涉及的工作内容均在合同中进行了明确，但由于流程管理上的不完善，再加上现场较大，管理困难，造成了大量的派工无法合理界定工作面，不能及时有效地分隔给相关班组，造成了应为班组工作量产生的费用不得不由我们自行承担。 　 经合计酒店工程至今已发生零工费用21万元，其中17.4万元是因无法界定责任而由项目部承担，折合平方造价，每平方达到8.8元，由此可见，管理流程的缺陷给项目带来多么巨大的损失。 　 （1）签订了有效的劳务管理合同。开工前严格按期限要求签订了相应的劳务合同。本工程由于单体施工，面积较小，综合造价仅1052.5万元，在劳务价格的确定上相对困难。在签订价格前我们做了大量的信息对比，遵循流程规定的劳务选择方式，采用多种形式确定劳务队伍，找适合与我们工程合作的劳务班组是最关键的。在选择队伍上，我们找了几个常期与天元合作，在大包队伍中寻找能够分离合作的班组，最后使劳务价格得到了有效保证，签下了较理想的单价。当时在施工之前除了钢筋未能确定外，其它合同均在事前进行