2004中国十管理实践.docVIP

2004中国十大管理实践五个管理领域，十项既具创新性又带来高价值的重大举措。 Stephen hen 这一年，这一片土地上，崛起的管理实践来自领导力、企业文化、顾客价值、供应链、以及人等五个领域。GE中国和万科，在公司各级发展领导力梯队，有理由期待基业长青。原惠普和原康柏在华掀起两家迥然不同的企业文化的整合，新公司业务发展态势整体平稳并直逼并购时设立的目标；脱胎于国有企业的浪潮公司切实执行执行文化，在主营业务与跨国巨头比肩。索尼中国、IBM中国、上海通用汽车在顾客体验、顾客满意度管理、以及服务上成效显著，索尼爱立信在中国市场的产品创新，引爆了手机市场竞争的第三波，它们共同谱写了顾客价值的新篇章。无论是巨无霸的沃尔玛，还是相对较小的美的生活电器事业部，它们分别在供应链的后端和前端打造各自的竞争力…… 1．发展组织领导力 ?????? 综合评定：10 ?????? 创新指数：10 ?????? 培养了170多位财富500强的CEO的GE，在中国建立了海外最大的培训中心，为GE中国公司发展各个层级上的领导力。 ?????? 站在承前启后的2004年，已经成功完成第一、二代领导人更替的万科，为适应有质量的增长的未来10年，继续保持领导力梯队的发展本身就是一种创新。 ?????? 价值指数：10 ?????? 人们喜欢用黄埔军校来形容领导力发展建树甚丰的公司，现实中人们更多地看到某某公司被誉为某某行业的黄埔军校，而GE却做到了为形形色色的行业输送桃李，我们有理由期待它在中国也能做到。 ?????? 万科这20年，有计划地发展领导力梯队，支撑起销售收入增长114倍，净利润增长108倍。本土企业像万科那样形成成熟的领导力序列的，少之又少。今天，当万科把视角投向全球寻找学习标杆的时候，它实际上就是本土企业的标杆。 ?????? GE中国公司对领导力的发展，一直跟不上公司在中国市场上快速的业务发展。特别是在GE全球董事长伊梅尔特把公司在中国的近期业务目标确定为2005年实现两个50亿美元（销售收入和采购额）后，这一问题就更加突显出来。GE中国公司人力资源部总监王晓军在两年前走马上任的时候，就备感自己肩上的重担：这个目标是要靠人来实现的。目前我们有些高层职位是由外籍员工担任的，因为中方员工还不能胜任这些职位，所以要在短时间内培养更多能够胜任高层职位的中国人才。 ?????? 这种状况在过去的一年得到了明显的改善。这得益于GE创造性地建立了中国的克劳顿村－－－位于上海的GE中国发展培训中心，进行系统化的领导力发展。以前，GE曾经陆续在中国引进过一些针对高层的管理课程。但得到的反馈是，如果我们希望这里能够像期望的那样成长，必须要更认真、更系统地来做教育和培训的事情。一年以前来中国上任的白思杰十分清楚建立中国克劳顿村的意义。他是这个村的村长，正式职务是GE在中国设立的第一位首席教育官（Chief Learning Officer），直接负责GE在中国的人才培养以及领导力的发展。 ?????? 他还确立了该村的运作方针：把GE全球化的领导力发展体系和本土化的发展方式结合起来，既把GE的文化带到中国，同时确保年轻的中国市场也给GE的领导力发展增添新鲜的内容。 ?????? 发展一个领导力的梯队，而不只是一个层面上的领导力，这是GE在半个世纪以前就学到的教训。GE总部克劳顿村的诞生也起源于此。 ?????? 50年前，GE董事长科迪纳在公司推行了一次激烈的分权变革，把8个自负盈亏的业务集团拆分成100多个部门，并让这些部门的总经理全权负责各自部门的工作。 ?????? 一下子提拔这么多的新经理之后，他发现他们很多都没有做好履行新的领导职务的准备，领导力实际上出现了断层。他深感有必要采用全新的方法，教育他们怎样做好更高级的管理工作，并且源源不断地为公司的长远发展提供领导人才。 ?????? 为此，他派出一队人马去考察世界各地的商学院和大学，结果发现那里根本没有他所需要的东西。于是他决定在纽约哈得逊河谷的克劳顿村建立公司自己的管理发展培训中心。这就是后来被誉为美国企业界的哈佛的世界上第一个大公司的管理学院，被世人称为克劳顿村。 ?????? 经过50年的发展，GE已经形成了完整的领导力发展项目阶梯体系。针对高潜质的个人贡献者、新提拔的经理、有经验的经理、高级经理、资深经理、公司执行官等不同层级，分别提供领导力发展初级课程、新经理发展课程、中级培训课程、高级经理课程、高层管理发展课程。 ?????? 课程的内容是最能体现全球化与本土化相结合的地方。领导力发展的核心课程主要体现了GE在全球通用的标准，而本土化主要体现在更加精深的本地案例上。例如，王晓军自上任以来就开发了本土领导人培训项目、中国高级经理培训项目和指导项目，为GE中国的