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项目管理 PROJECT MANAGEMENT 项目管理的组织The Organization of Project Management 项目管理的组织 组织与系统的关系 项目组织结构的特征 项目管理的组织 项目管理的组织 项目管理的组织 矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。 特点： 项目经理对项目负责，责任明确 以项目为导向，协调工作由项目管理队伍承担 资源来自并归属于各职能部门，资源可共享 专业人员在技术上可相互支持 分类： 弱矩阵型组织 平衡矩阵型组织 强矩阵型组织 项目管理的组织 项目管理的组织 项目经理的角色 整合者 沟通交流人 团队领导 决策者 氛围营造者 项目经理的特点 项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。 在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。 在解决问题方面，应具备系统、综合的能力 项目经理角色的转变 项目经理的核心技能 需要具备扎实的管理技能 需要有极强的沟通能力、领导能力及政治技巧 需要有一定的组织能力、重视团队建设技巧 需要具有一定的应变能力 需要能有效地使用相关技术 挑战风险的勇气 有效的项目经理与低效的项目经理的 几个最重要的特点 组建项目团队 任命什么样的人作项目经理? 如何组建队伍? 选择什么样的人进项目团队? 项目管理组织结构如何? 选择什么样的人进项目团队? 有类似的经验吗？ 具备胜任所负责活动方面的技术能力吗？ 能与他人合作共事并分享信息吗？ 能认真负责并与项目一起成长吗？ 充当一名优秀的项目小组成员 3E Ethic, 敬业 Ensemble, 整体观念 Education, 不断成长 3C Corporation, 精诚协作 Communication, 信息共享 Commitment, 认真负责 项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人。 项目干系人包括： 项目发起人 项目组 协助人员 顾客 使用者 供应商 反对项目的人 谢 谢 没有两种工作环境是完全一样的，而且 没有两个公司有着一模一样的矩阵设计。 矩阵组织结构通过项目管理和职能管理 共同分担责任来建立一种协作机制。 职能经理和项目经理冲突的焦点 项目优先权的确定 人力成本和给予项目经理的人员分配 盈亏责任的界定困难 项目经理的挑战 绩效考核、任用、解雇的权力在职能经理，项目经理如何激励成员为项目工作，并保证对项目的忠诚？ 当项目指令及说明与部门的政策相冲突，尤其当成员感到自己的职能上司会对自己不满，项目经理如何说服成员按项目要求工作？ 建立项目管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易，尤其是在组织结构正处于从职能型向项目管理型转变的过程中。 核心： 项目管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立 组织转变过程中的可能发展过程 即使存在问题，项目与职能部门管理人员都 否认问题的存在 当问题最终暴露，双方管理人员相互指责 随着相互信任的建立，双方管理人员 都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触， 以解决问题 项目与职能部门人员开始正式或非正式地 预测可能出现的问题 矩阵型组织结构的优点 具有职能型组织结构的优点： － 资源配置有优势，有强大的技术支持，人员使用灵活， 资源浪费减至最少。 具有项目型组织结构的优点： － 项目经理对项目负责，享有较大的决策管理自主权。 可以充分调用项目内资源快速响应客户的要求。 矩阵型组织结构的缺点 双重领导 权利均衡问题 矩阵型组织结构的修正之一 设立项目管理总监、项目经理的经理 （Manager of Project Manager,MPM） MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的绩效而不管是否与整个组织相适应。 MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。 MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目管理，并规划组织的变动。 MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。 矩阵型组织结构的修正之二 项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术运作问题。 管理大型项目所经常采用的修正方案。 组织与系统、组织与目标的关系 职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 组织结构模式选择一般方法 项目经理 项目组织结构变化 职能式 矩阵式 项目式 弱 强 职能部门工作人员 项目组工作人员 全职 全职 半职 半职 半职 项目管理行政人员 项目经理 计划经理 项目经理 计