03物流成本与绩效衡量讲解.pptVIP

第三章 物流成本与绩效的衡量 一、物流与盈亏线 二、物流与股东价值 三、物流成本分析 一、物流与盈亏线 1.物流对投资回报率的影响 投资回报率是指净利润与产生这一利润的所用资本之间的比率。 ROI 这一公式可以扩展为： ROI 利润 销售额 （销售利润率） 销售额 所用资本 （资本利用率） 20%的ROI 15%的ROI 10%的ROI 图3.1 销售利润率和资本利用率对ROI的影响 Customer service Sales revenue costs cash Accounts receivable/ liabilities inventory Fixed assets Logistics efficiency asset deployment and utilization Profit Capital employed Return on investment Logistics impact on ROI Profit margin 5% Logistics costs 10% Profit margin 6% Logistics costs 9% Before After In the case shown a 10 per cent reduction in logistics costs become, other things being equal, a 20 per cent improvement in profit. 资产负债表 资产、厂房和设备 流动负债 负债 债务 现金 资产 应收账款 库存 所有者权益 物流变量 订单完成率 发票精确度 订单周期 库存 厂房和设备 配送工具和设备 采购量 库存、厂房和设备 的财务选择 物流管理与资产负债表 二、物流与股东价值 1.股东价值的驱动因素 收益增值 最低税额 股东价值 营运资本效率 营业成本缩减量 固定资本效率 2.创造股东价值时现金流所扮演的角色 提高现金流 加速现金流 时间 现 金 流 改变现金流的形态 通过对比北美两大零售商沃尔玛和凯玛特的案例，用以说明物流作业对企业的财务绩效产生的影响。 沃尔玛与凯玛特 2002年，五大零售巨头——沃尔玛、凯玛特、塔基特（Target）、好事多（Costco）以及西尔斯（Sears）的总销售额共占美国该行业销售总额的60%。①毋庸置疑，沃尔玛是业界开拓市场和低成本运营的领头羊，也是北美零售业重要的改革者。沃尔玛首先导入了“大方盒式”零售形式，并且其员工通过在不同岗位灵活地交叉培训，可以在多个部门工作。历史上，沃尔玛在IT技术方面也曾大举投资，同样引领潮流。20世纪60年代，沃尔玛是最早运用计算机来跟踪库存的零售商之一；20世纪80年代，沃尔玛也是条形码技术的早期使用者之一。据报道，1983年，沃尔玛在进货环节所用的成本仅为2美分/美元，而沃尔玛的长期竞争者凯玛特则需要在同一环节花费的成本为5美分/美元。 由于使用电子数据交换技术，改善了沃尔玛与供应商之间的协调关系，沃尔玛随后成为研究供应链管理的经典案例。在采购和物流方面，沃尔玛的规模经济战略与技术革新相辅相成，并逐渐在中央配送中心四周拓展业务。到1987年，沃尔玛占有了9%的市场份额。若以每位员工销售额来衡量，它的生产价值能力比它的竞争者高40%。 随后不久，沃尔玛又引进无线扫描技术以及零售商联网项目，以实现实时获知现货持有量及销售方式这两方面的销售数据，而这仅仅是推动资本和劳动生产率增长的两项革新技术。他们在采取更加详细的商品销售计划的同时提升库存管理水平。这样一来，公司能更好地让利给客户，尤其是通过节约大量成本得以实施“天天低价”的政策。 到1995年，沃尔玛的市场份额已上升至27%，且将单位员工生产率与同行业的落差扩大至48%。此时，其他零售商采取多种与沃尔玛同样的运作方法和技术方案以提高它们的绩效，然而，沃尔玛始终保持着领先的地位。到1999年，沃尔玛在这四年间将自己的绩效提高了22%，同时单位员工的销售额由1995年的148 000美元激增至1999年的181 000美元。而一直在几大批发零售商中占统治地位的凯玛特，其同期绩效仅从109 000美元增至133 000美元。 与沃尔玛形成鲜明对比的是，多年来凯玛特正在逐渐失去美国购物者对其的偏爱。乏味的店内展示以及无法提供任何帮助的店员服务严重降低了顾客满意度，同时，广告传单上的降价商品却总是在货架上难觅踪迹。这种情况的出现，有时是因为没有存货，而有时尽管商品就在店内，却被扔在店铺后面无人问津，直到将其拆包并录入中央货物追踪系统。 凯玛特曾尝试挑战沃尔玛那具有竞争力的促销定价。但它的供应链却缺乏协调性，无法对促销引起的需求波动做出及时反应，其商品在货架上的可得率下