重庆协信项目中期报告-1227汇报宣讲会版资料.ppt

整合资源、统一标准、加强服务支持和协调监控，构建高效的组织能力，全面推动协信三年发展战略 重庆协信（控股）集团有限公司中期报告会 凯捷中国 综述 集团的发展战略对协信现有的资源能力提出了很高要求，协信必须集聚资源，提升能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，这对协信的战略支撑体系提出了很高的要求，根据问题的紧迫性和重要性，凯捷建议在组织、运营体系和人力资源三个方面优先选取部分关键环节来解决： 确定集团组织结构、部门岗位职责、汇报关系和权限体系 制定关键流程制度文件 设计有效的绩效管理和薪酬激励方案 建立合理、高效的组织结构是协信长远发展的必要条件。协信新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 整合资源、增强能力、统一标准、有效复制、信息畅通、有效监控、服务支持、清晰权责、避免震荡 考虑到协信的现实情况，凯捷建议协信应先做大做强集团总部职能部门，提升集团层面的整合协调能力，形成集团总部对下属公司良好的支持、服务和监督： 加强集团总部的资源整合能力、标准制订能力、服务支持能力和协调监控能力，构建集团核心竞争力、为下属公司提供增值服务 增设研发策划中心、项目营运中心和客户中心，加强行政中心、人力资源中心和财务中心职能 特别说明 汇报日程安排 在协信的大力配合下，凯捷在第一周对协信进行了深入的内部访谈，访谈了集团总部及各下属公司各级管理人员超过30人次 凯捷还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了协信的战略态度、未来三年的战略方向和主要战略举措 在接下来的四周中，经过和协信多次共同研讨，凯捷完成了以下工作 在项目进行过程中，凯捷项目组得到了协信全体员工的倾力协助，我们表示衷心的感谢 汇报日程安排 对发展战略的理解是回答“为何要进行组织结构调整？如何调整？”这两个问题的前提 2004年7月，协信集团制定了新的三年发展战略规划，明确了业务发展的重点和实现途径 协信的发展战略可以归纳为“住宅地产快速抢占市场、滚动开发，商业地产网络化扩张，加强品牌建设和标准化建设，实现两大主营板块协调发展” 协信发展战略是追求住宅房地产一次增值和商业房地产中长期增值的业务组合，从行业发展趋势看，这是具有前瞻性的超越型战略 这样的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了更高的要求 同时，从资源角度来看，只有匹配的资金和人力资源支持才能够帮助协信实现三年发展战略和明年的发展目标 汇报日程安排 以战略要求为标杆，衡量协信现状与战略要求的差距是寻求解决协信目前问题的思考逻辑 对照战略对企业资源和能力的要求，凯捷将从管控模式、组织系统、人力资源系统和运营系统等几个方面对协信现状进行审视，分析现状与企业未来发展战略的差距，并指出可能的改善指向 协信采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，协信需要根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式 在实际运作中集团仍承担了重要的业务职能，但缺乏组织支撑使集团内部协同和资源整合不够，更多的是集团总裁或临时指定的个人承担集团总部本应具备的组织职能，很难满足未来发展战略的要求 组织改善指向 协信的人力资源现状与协信的战略要求存在较大差距，高级专业人才、复合型人才的缺乏和人力资源管理体系的不够完善是协信发展的瓶颈 人力资源管理体系中相对薄弱的环节是绩效管理和薪酬激励 在绩效管理上，协信存在的主要问题是绩效指标重点不突出、有效性不足，考评频率过高，绩效与薪酬的挂钩不够紧密 薪酬体系中存在的主要问题是缺少策略性规划、薪酬结构比较复杂、关键员工缺少中长期激励、薪酬的浮动比例不尽合理 对协信业务运营系统的审视将从业务价值链、战略管理、财务管理系统以及流程制度几个维度展开 协信多年来在房地产开发业务上积累了较好的能力基础，但由于体系化的缺乏，在各个环节上均存在一些问题，需要改进（1/2） 协信多年来在房地产开发业务上积累了较好的能力基础，但由于体系化的缺乏，在各个环节上均存在一些问题，需要改进（2/2） 商业经营是协信的新业务，业务成熟度不够，各个环节都比较薄弱 购物中心通过良好经营后以项目形式出售，比建成后立即出售能够获得更多的的土地增值收益和经营增值收益，但这需要集团有足够的资金能力和良好的商业经营能力，集团要寻找并确定合适的租售模式 凯捷认为协信集团的物业管理参与房地产开发业务的角色相对被动 协信制定了未来三年的战略规划，但没有良好的年度计划预算和绩效考评体系来保证战略的落实 协信财务需要进一步在投资决策和项目管理中充分发挥作用、健全财务核算体系、加强财务管理能力、拓宽融资渠道 协信目前虽有详细的流程文件，但在实际运营中并没有严格执行，同时也没有做适应性调整和完善，导致当前的可操作性不高，且有关房地产的标准体系内容很少 发展战略要求与协信现有管控模式的不