组织系统咨询详解.doc

※岗位价值评估： 高于100分的按100分计算，以100分为底限； 二、最低岗位价值得分低于100高于75分，则以75分为底限； 三、最低得分低于75分的，以50分为底限。 四、基层员工以25分为级差（包含中管）； 五、中层以35分； 六、高层（总监以上）以45分为级差； 七、决策层以55分为级差； 八、在层级里只有一个岗位的，取该岗位分值为平均分； 九、层级内有多岗位的，取（多个岗位价值量之和/岗位数）为层级平均分； 十、层级内无岗位的，取该层级最大值与最小值的平均数。 上山型岗位：一般以业绩为导向，采取底薪加高提成的薪酬结构 平路型岗位：以胜任力为导向，采取中等底薪加中等绩效的结构 下山型岗位：以技术能力为导向，采取高底薪加低绩效的结构。 ※公司薪酬战略相关要素： 1、公司经营风险 2、岗位自身稳定性 3、公司发展时期 ◆改革和薪酬调查： 1、渐进式改革 先改外部再改内部；先改新员工再改老员工；先改新部门再改老部门；先改营销部门再改职能部门；先改高层再改高层以下。 2、革命式改革 给旧的体制一定的周期，然后采用新体制。 3、微创新 在事物中创新是在一定的幅度控制范围之内，从而进行教育提高员工及客户。 ◆标杆岗位的具体条件 1、为正职岗位 2、具备易理解性 3、具备广泛性 4、长期存在 ◆选择时的要素 1、选择的岗位要符合员工心理满足（即员工对该岗位薪酬具备相当满意度、认可度） 2、标杆岗位的员工胜任力 ◆信息来源渠道 调研单位：太和顾问（民营、房地产）、智联招聘与前程无忧、零点顾问、人大人劳学院（数据普遍偏高，使用时可再乘以一个系数）。 可做为企业内参资料。 ◆三种薪酬方案 A方案：微创新，用现有岗位年薪换算成系数，K值； B方案：渐进式，用已知行业内K值，优秀年薪。 C方案：革命式，自己经过测算K值，行业再就阶段。 1、设定企业的薪酬支付总额预算； 2、设定企业的所有岗位编制； 3、换算出每个编制岗位所对应的年薪； 4、计算出K值。 备注：决策层一般用年薪制；高层以下用月薪制 ◆K值如何计算： K值=调查岗位的年薪/该岗位的价值评估得分 注意：绩效考核时，岗位薪酬总额一般上浮为0—15%。 ◆三种薪酬战略 1、市场领先战略 多用于企业扩张期、人才需求期及企业拥有重大战略目标实现时，人员工资超出当地平均工资12%以上。 2、市场平和战略 多用于企业规范期、稳定期、发展期，多产生于目标稳步实现及人才达成率较高的阶段，人员工资介于当地平均工资正负12%时。 3、市场追随战略 多用于企业成立期、衰败期或者企业具有较高的文化认知度、前景认知度。 ◆年底奖金设置： 1、高管上山型岗位月度40%，年度60%； 2、平路型月度60%，年度40% 3、决策层董事长、总经理年薪：年底收入不少于60%；月度总收入不高于40%。 4、技术型高管年薪不少于50%； 5、分红型高管一般是按季度和年度，年度不少于20%；季度不高于80%。 举例：分红10万，则当季拿8万，年底另外2万。 6、生产计件型一般年底亦不少于20%。 7、行政总监、人力资源总监、CFO高管年底一般按目标增长部分收益提取（6‰），一般总比例不少于20%，但公司未达成既定目标，有可能没有。此机制的目的是督促该岗位由由权位型转为服务型。 ◆五级工资 最小感觉差11.6%，约为12%，按12%算。 如：5000—5600（增长12%） 人力资源部长：3200、3800、4400、5000、5600 ◆月度固定工资与月度绩效工资 固定工资 绩效工资 上山型40%以内 40%以上 平路型60%以内 40%以上 下山型85%以内 15%以上 ◆高管人员的薪酬管理 把我的事，变成他的事，把他的事变成他们的事。 见下表： 职务 底薪 （考勤） 绩效（绩效表） 提成（单一指标） 董事长 无需坐班 利润 管理成熟度 税后利润（企业所得税税后） 总经理 需要坐班 利润、人才、系统、市场、产品 税前利润 CFO 需要坐班 财务核算、信息管理、预算、财务人才 目标超过部分的百分比 分子公司总经理 需要坐班 销售、人才、系统、市场、产品 销售额 利润 销售总监 需要坐班 销售额、人才、市场 销售额 生产总监 需要坐班 产量、成本、次品率、人才 销售产量 行政总监 需要坐班 人才、培训、系统 目标超过部分的百分比 事业部总经理 需要坐班 技术、产品、系统、培训 事业部产品利润 销售总监：销售额（成本清晰） 销售毛利润（销售额-销售成本） 工程中心总监：工程完