KPI体系及分析下载.ppt

分析的内容和方法（一）：自我对比 横向 （相同时间段） 纵向（以往同期） Ｎ Ｎ-１ Ｎ-２ 分析的内容和方法（二）：与平均值对比 Ｔ Ｐ 平均值 N 分析的内容和方法（三）：与其它单位对比 Ｔ Ｐ Ａ Ｃ Ｂ 分析的内容和方法（四）：要素对比分析 Ｔ、N、% Ｐ、N、%、￥ Ｔ２ Ｔ１ a b c 单一单位内的：业绩、人力、网点、单价、人均 分析的内容和方法（五）：增长率对比分析 Ｔ Ｐ 业绩增长率 网点增长率 活动率增长率 只有单位的统一，对比才能更加明显！ 分析的内容和方法（六）：“动作”追踪 Ｔ Ｐ “活动”期间 KPI指标分析的要点 重在一套相对稳定的数据体系 重在数据的对比 重在问题的发现 重在对某一个“动作”的效果追踪 重在趋势的分析 年度计划的制订 重在一套相对稳定的数据体系 稳定的数据结构体系 长期、稳定的数据积累 相对的经验值 与社会经济数据体系建立“关联” Ｔ Ｐ 历年平均值 当期数值 Ｔ Ｐ 相关社会经济数据： 恩格尔系数 收入增长率 事故率 　 　 当期数值 这样的“理想”结果可能会对销售有更直接的帮助！！！ 由示例可以看出： 数据积累非常重要，否则缺乏基础 相互的关联非常重要，而非心目中的“６０分”及格线 与“社会经济体系”建立“关联”能够最直接的发挥ＫＰＩ的“效益” 重在数据的对比 没有对比的数字是苍白的、没有生命的 没有对比是无法发现问题的 没有对比是无法发现发展趋势的 没有对比就没有“好与坏” 对比性分析 网点活动率 销售金额 平均价格 人均数量 销售数量 网点的 业绩变化 针对性分析 各业务员汇报当天所跑网点情况及出现的问题 针对网点业绩变化情况作出分析、找出原因 用头脑风暴法寻找解决问题的方法 责任落实到人，明确解决问题时间 找出问题症结 制定改进措施 协调各方关系 工作顺利进行 报表 竞赛报表 人员管理表 业务结构分析 职级分析 KPI综合报表 每月销售量 每月销售额 基础报表 企划 人管 业管 　 　 g 40.2% 　 M 　 T 总计 m 4.5% f 29.7% 5.0% L 6.7% V 其它 l 4.8% e 28.0% 6.0% S 8.7% U E k 12.1% d 35.8% 15.1% R 17.0% W D j 18.4% c 41.2% 24.5% Q 23.9% Z C i 20.5% b 50.0% 24.6% P 19.8% Y B h 39.8% a 41.7% 24.7% O 23.8% X A 我司占比 绝对数 我司占比 绝对数 我司占比 绝对数 活动网均销售额 网点同类产品总销售额 　 网点活动率 活动网点数 签约网点数 　 地区 单位：万元 　 　 　 　 　 统计时间：xxxx-xx 月度销售报表——地区总体情况 KPI会议体系 头脑风暴会 日例会 KPI周会 KPI月会 KPI 会议体系 头脑风暴会 KPI周会 KPI月会 及时、持续解决具体问题 汇总业绩及活动情况 逐一分析差距原因并拟定具体改善措施 检讨上月拟定的改善措施是否达成实际效果及后续工作 针对下月目标制定行动方案 汇总业绩及活动情况 分析差距原因 制定下周工作计划 日例会 每日工作状况的追踪 计划的达成 问题的发现与解决 KPI月会 周检讨会 头脑风暴会 频率 召集人 汇报人/检讨人/参加人 1次/月 分公司销售副总/销售部经理 渠道经理 1次/周 渠道经理 业务员 1次/日 渠道经理 业务员 不定期 根据情况定 业务员 日例会 KPI月汇报会流程 内容 常见问题 解决方法 汇报人制作汇报工具 召集人获得KPI指标等会议用资料 职场、会议用具准备 工具填写有误 -数据渠道不统一 -未掌握数据定义、数据间逻辑关系 -未采用制式工具 未制作投影片 未进行展示准备 明确数据统计口径、收集渠道、责任部门 加强会议前工具填写辅导 汇报人汇报上期KPI指标达成情况，检讨差距、分析原因，制定下期目标及行动措施 召集人点评，与会者质询 解决重要问题 传达政令信息等其他事宜 会议时间大量用于数据准确性、工具逻辑关系的质疑上，而不能专注于主要议题 汇报内容未经逐级汇总、提炼，其数据、措施同其他层级汇报内容缺少连续性 缺少积极会议气氛，检讨与汇报未经与会者质询、讨论，使会议成为单纯个人展示 汇报措施不具体 没有点评或缺少权威性 鼓励与会者参与 培训主持人会议掌控技巧 召集人事先获得汇报人报告以便会议点评、会前专向辅导沟通 由召集人根据汇报内容进行跟踪以确保措施的落实 及时计划执行过程中的问题，总结经验