绩效评价(第三组).pptVIP

绩效评价 小组成员： 王宇 闫玥 谷晓炜 王茂光 史耘恺 郭笑梅 什么是绩效评价？ 一种正式的员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。 绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的双赢。 国有企业人力资源管理现状 绩效考核与发展战略相脱节 绩效考核时间僵化 各级管理者和员工的参与度不够 考核缺乏量化 不明确的工作绩效评价指标 考核指标脱离岗位职责和工作任务 未形成有效的反馈机制 案例 A公司是山东一家生产和销售某产品的国有企业 由于A公司近来经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。 到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。 L先生对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。 于是，L先生便在“工作”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次供选择。 由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。 L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生。 B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。 然后B先生再将考核表转给人力资源部经理G女士。 G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，而财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。 G女士也不知道责任究竟出在哪里,况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。 最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也不去采取其他的措施，这次绩效考核就这样草草收场。 问题一：考核者及员工对绩效考核工作的不了解 许多考核者认为考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。 员工存在较多的抵触情绪，因为他们对绩效考核工作的不了解，不少人总在担心绩效考核结果会对自己不利。他们将坐卧难安，不断猜测考核的结果对他们意味着什么？是被降职、减薪还是被解雇？这样就会给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率，这种情绪蔓延开来更会严重影响员工的士气。 问题二：不重视绩效考核和工作分析 部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。 在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。A公司对L先生的考核有“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。 这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行考评。 二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。 结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。 问题一、二解决方法 绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。 因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国有企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。 问题三：绩效考核标准设计不科学 A公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及它们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。 大多数的绩效考核标准设计，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。 问题三解决方法 绩效标准在整个考核过程中是重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要的搭配绩效考核方法。 选择合理的考核方法和工具，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补