雨润建设安全监察部培训体系建设思想(已发表)培训版解析.docVIP

2015年雨润建设安全监察部培训体系建设思想 ----企业培训I型体系的实践、选择与讲解 -----（讲与YY 某CHD管理者和某CHO论坛语音整理、发表《某CHO》杂志培训板块） 说这篇文章前提：1.我把部门看做一个企业，把企业看成社会环境，把社会环境与世界看成世界经济，为什么？因为我想成长，我要把心态、高度放在那里。2.上家东家沈阳协合集团告诉我：企业的“企”字，因为没人才而停止。3.如何留住人才为“我”所用是我从业HR一来重点关注的。4.提交2015年年终绩效考评方案，上级领导说了句：你就喜欢搞这些花样，什么关键业绩、常规业绩、关键因子？我回答“这是绩效管理过程，我们全年都是这样做的，恐怕全过程实施绩效管理就我们一个部门（15年年终考评方案指标421考核（4个概念2标尺1核心）。4概念：KPI (关键业绩）、CPI（普通业绩）、KSF（关键因子）、SMART（目标原则）；2标尺：质量、时间；1核心结果），我要了解他们把他们利用起来，这就我为什么这样做。 培训体系思想 对企业培训需要体系化，如何体现化？这不是企业管理者的课题也不是部门负责人的课题，他是人力资源从业者的课题。企业培训体系化应该与招聘配置一样，是提前计划、提前实施、重点实施的模块管理。对于中大型企业来说，非体系化的培训是无法持久的。企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套符合战略逻辑的培训体系，从而使得整个企业的培训有层次、目标、计划和管控。 　　构建以需求为导向的培训系统 　　培训是服务于组织并作用于员工的工作，其结果是员工为“我”所用。过程的好坏直接决定为“我”所用所产生的利益。因此，培训体系的本质是形成一套符合组织和员工需求的培训产品组合。好的培训体系是培训产品组合能够与需求很好的匹配，从而达到“需要什么，我们就提供什么”的状态。而相对较差的培训系统，可能处于“我们有什么，就提供什么”的水平。另外，一个组织的培训体系还需要形成一个有章可循、一目了然的系统，并能够有序地服务于不同岗位、不同层级的员工。 　　因此，体系化培训建设的难点在于两个方面。 　　培训需求系统 　　如何能够有效地挖掘组织内对不同岗位、不同层级员工的培训需求，并将其整合成有序的架构系统，最终形成一个组织培训需求系统。 　　培训供给系统 　　如何能够提供与培训需求系统所匹配的培训产品组合。 为了完成这两个难点我对体系化的方法和工具选择进行了不间断的推演。如2013年培训与2014年培训对比，会发现体系化的建立并没有增加企业投资却加大了企业无形收入。也从2014年培训体系看出“员工的学习90%以上并非来自正式培训，而是来自课堂之外；员工发展的责任90%以上是由直线领导而非专业的培训部门承担；组织当中出现的问题，90%以上都不是培训所能够解决的。--2014年雨润建设集团安全监察部人事年终总结）（图表1、图表2） 图表1：2013年培训 图表2：2014年培训 既然不是培训能解决的，为什么又要培训？培训的位置又应该放在哪里？为什么培训又是重点？用一个中国人都熟知的例子说明“中药的药引子”，它的程度、位置、重要性是否重要。 下面结合2014年年终考评方案（管理层421考核、员工层3211考核）进行体系三类阐述分别称为“培训I型”“培训II型”和“培训III型”（见图表3）。本文将重点介绍培训I型。 培训I型 以员工职业生涯发展为逻辑线的培训体系 培训II型 以岗位职责为逻辑线的培训体系 培训III型 以在岗实现经验为逻辑线的培训体系 图表3：三种培训体系 　　培训I型 培训I型也是KeyLogic学习地图I型，是最基础、最常见的学习地图，也是KeyLogic最早应用于培训体系建设的方法论。培训I型在面对“什么人需要什么培训”的需求系统梳理时，其体系架构的设计是以组织的岗位序列为维度的，以岗位序列中职涯发展层级为子维度，形成的分条线、分层级的培训路径。在企业培训中（见图表2），每个岗位序列（如销售、技术、行政序列等）、每个职位层级（如经理助理、副经理、经理、部门负责人）的学习内容都一目了然。相互联系在一起，就使得员工无论朝向哪里发展，都有一个相匹配的培训与学习的路径。 　　培训I型的建立要从培训体系建设的两个方面——需求和供给——来梳理和设计。设计培训I型是对岗位培训需求作梳理，力求提升上岗和在岗员工的胜任力，缩短胜任时间。这一方面主要分成两大步骤完成——岗位胜任力梳理和学习。 　　内容梳理 　　岗位胜任力梳理，对于员工而言，为了能够更好地胜任岗位工作，要找到胜任岗位工作所需的胜任力，作为设计学习内容的核心依据。其胜任力包括以下要素。 　　关键工作任务（KeyTask） 首先是需要完成岗位所需完成的任务，因此，需求梳理的第一步是根据岗位工作情况，找到这些关键工作任务。能够完成这些任务、甚至是更