主管“十戒”及对应思路详解.ppt

1、只跟着单子走，团队管理不和谐 2、做事情没有优先级 3、建团伙，而非团队 4、员工情绪化严重，找不到持续有效的激励方式 5、下情不上传，上情不下达 * 学走路理论：教员工做事，要像教孩子说话、走路一样，只有有了这个耐心，我们才会影响员工，从而才会有影响力。 * 主管“十戒”及对应思路 你到底看到 了什么？ 不要让心中的画面阻碍自己去接受新的色彩； 不要带着已有的标准和结论去学习，标准和结论只能让我们重复过去的自己！学习就是让我们自己醒来并超越自己！ 主管“十戒” 主管 十戒 团队管理 业务层面 今天，你做到了吗？ 主管“十戒” 业务层面 只跟单子走，团队管理不和谐 辅导有问题，反而抱怨下属 代替下属工作 预测老是完不成 做事情没有优先级 团队管理 员工执行力经常出现反复 建“团伙”，而非建“团队” 公私不分，做事无原则 员工情绪化严重，找不到持续有效的激励方式 下情不上传，上情不下达 业务层面：只跟单子走，团队管理不和谐 案例描述： 新主管李逵上任后业绩压力很大，每周会定出指导计划，但经常自己打乱自己定的计划 ，今天谁有单子就跟谁走，所以出现了一个新员工到岗一个月，只指导了1到2次，李逵甚至不知道员工每天的工作安排是什么？新人遇到问题没有及时解决，导致新人觉得工作太难，产生离职的念头。 对应思路：指导计划要预先通知，不同时间有所侧重：月初盯老人，月中盯新人，月底盯单子。以辅导为主，拿单为辅！教会别人，解放自己。 业务层面：辅导有问题，反而抱怨下属 案例描述： 新主管吕布做sales的时候业务能力都很强，上岗后带的成员有新有老，新的人要从头开始教，老的人要进行工作习惯要重新养成，吕布觉得很着急，觉得团队成员都是做过sales的，为什么一些简单的问题都要问，想当然觉得这些问题他们都应该知道的，所以出现了不耐烦，团队成员就干脆不问了，团队中学习氛围很差。 对应思路：改变主管的根本管理思路：由“管”改为“帮”；（你能力再强，上有政策，下肯定会有对策；你能力再弱，没有一个人会拒绝别人的真心帮助；）辅导时一定要用同理心，并就辅导问题点达成行动方案，达成共识，并不断跟进反馈。新人更需要辅导；老人更需要激励。员工跟你走就是需要你对他负责 （他们的收入不高是对我的耻辱，带人不成长就是犯罪——我是一切的根源） 业务层面：代替下属工作 案例描述： 主管项羽原来是top销售，提升为主管5个月了。看销售谈单水平比较差，总是忍不住去代替销售拿下单子。导致销售始终无法独立起来，项羽自己整天很忙，但团队成长很慢。 对应思路：遵循16字辅导方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听; 我们要去“帮”员工，而不是直接去替代员工把活干完，示范而非替代。只要我们做的事很容易有人代替 拼命也是没有价值的 业务层面：预测老是完不成 案例描述： 主管刘备近期很苦恼，每月团队的目标都完不成。拿上月来说，月初公司制定了目标，到月中只完成了近四分之一，自己也预感到目标会完不成，但也不知道拿什么方法补救。最终到月底只完成了预测的60%。 对应思路：对工作进行有理有据的规划，从只想“管”别人，只盯业绩结果当中走出来，学会数据分析和过程解析，真正用心去关注两个终端：销售端和客户端。 业务层面：做事情没有优先级 案例描述： 主管张飞原来是公司的优秀销售，当上主管后，也立志一定要冲第一。于是，带领团队拼命加班，连周末都不放松，但是业绩一直处于中等，团队氛围也不好。而最让他苦恼的是，虽然每天忙忙碌碌，但不知道什么样的事情是应该最优先做的，也不知道团队下一步会走向哪里，非常迷惘。 对应思路： 制定黄金时间表，按照一天工作流程安排工作，并按照重要和紧急两个标准来处理好优先级。业绩本身不重要，也即是如何来的才重要——搭班子、定策略、带队伍 团队管理层面：员工执行力经常出现反复 案例描述： 主管唐三藏最近很烦。每次激励大会开过以后，员工的热情会持续几天，但是很快就消失了。感觉一直没有得到有效的激励。每个月只有到月底的时候，才有激情冲单。他的疑问是：如何能保持持续的激情呢？ 对应思路：主管就是唐僧，反复表扬好的现象，批评坏的行为，并建立团队内奖惩机制。 “谁要说员工没斗志，不努力，怕加班，都一派胡言，员工就怕一个事：干了没结果，只要干了有结果，保准没问题” 。 团队管理层面：对团队成员有个人喜好. 按自己意愿建“团伙”，而非根据公司要求建“团队”；团队人员流失率极高，只爱脾气、个性相似的新人； 案例描述： 李冰冰当上了主管，非常开心，特别是直接做了本团队的主管，和原来的几个老员工也非常合得来，配合默契。但是，随着新成员的涌入，问题不断涌现：新人认为主管不公平，偏向老员工，自己做什么不对。于是，团队氛围出现了问题…… 对应思路：对事不对人，在工作上对每个组员做到公平、