基于KPI的量化目标体系管理咨询项目工教案详解.ppt

基于KPI的量化目标体系管理咨询项目工作思路及工具方法培训 2010年5月 目前总公司的相关管理状况已具一定基础，未来将着手精雕细刻，以谋求更为理想的管理效率与效果 中国印钞造币总公司在企业管理层面已经完成的工作（组织为基础，绩效为核心） 组织结构梳理（部门职责） 岗位职责梳理 业务流程和工作标准体系 统计信息支持 2000年开始执行绩效管理指标与评价体系，2005年建现代企业制度，公司更加重视 问题 (一)量化目标体系的系统性不够。 战略目标体系尚不明确，战略目标的分解和支撑体系尚未形成，年度目标体系与战略目标体系还缺乏有效的衔接。 总公司经营目标以及所属企业经营目标之间关系的研究不够深入，分解落实手段相对简单，没有形成一体化的机制。 绩效指标的选取和权重设置仍主要靠经验摸索 量化目标体系与其他管理体系的定位尚未明确 (二)量化目标体系的科学性不够。 对量化目标缺乏系统和深入的分析，对指标之间的关系和变动规律掌握不够；没有建立系统的数据采集机制，支撑量化目标体系所需信息数据的全面性、准确性和及时性都不能完全满足需要， （三）量化目标的分析不够深入。 目前的量化目标分析主要以单个指标分析为主，缺乏指标之间的关系性分析和综合分析；以简单比较分析为主，缺乏趋势和预测分析；以结果分析说明为主，缺乏改进措施分析。 （四）量化目标所需要信息资源的支撑不够。 综合信息管理与量化目标的需求缺乏统筹规划，信息资源对量化目标体系的支撑力度不够。 项目团队对问题解决的初步思路围绕绩效指标 基于KPI量化目体系构建过程三对象-指标、模型、数据 基于KPI的量化目标体系研究过程： 第一阶段：量化目标体系的编制 内容 公司的使命、核心价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 公司成功的关键因素有哪些？（CSF) 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 形成战略地图，形成指标的逻辑关系图，形成量化目标体系。 步骤1：明确战略 步骤2：研讨战略重点工作 战略重点的特征： 每一个战略重点都对应着一个或更多的目标 切合组织的实际，并可以实现 由战略重点应当可以分解出战略目标 每个战略重点是相互独立并且不同的 战略重点应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术 战略重点与组织的使命、愿景和价值观保持一致 战略重点的描述 以动词如“增加”、“确保”、“提高”、“获得”等开始，重点词语尽量简洁，在动词之后紧跟公司战略成功重点关注的区域 分析利益相关者的关注点 步骤3：从战略重点到战略规划图 战略规划图 步骤4：从战略规划图到战略目标 战略目标是什么？ 战略目标表明了你公司的使命、价值观和愿景，体现了企业的具体期望 只有明细了战略目标才能使绩效管理有了“源头” 有了战略目标才能使你将公司中的各项资源和力量集中起来，减少内部冲突 战略目标的特征： 战略目标是被利益相关者接受的 不同的利益相关者的诉求可能是矛盾的 战略目标是具体的、可检验的 SMART原则（Specific, Measurable, Ambitious, Realistic, Trackable) “时间期限+重点对象+定性描述结果或量化标准” 战略目标是可实现的并具有挑战性 从战略规划图到战略目标 从战略目标到KPI指标：步骤一战略目标转换表 从战略目标到KPI指标：步骤二关键流程指标分析表 步骤6：从孤立KPI指标到逻辑KPI链条—应用价值树模型，寻找指标之间的逻辑关系 方法：价值树为逻辑树的一种类型 方法：逻辑树的用途 方法：用价值树的方式分解各个业务的价值体系 方法：指标分解应以下列原则为指导 方法：并结合部门及岗位职责大致确定指标的归属 步骤7：形成战略地图，形成量化目标体系 绘制战略地图 整合综合计划、全面预算、绩效考核等形成量化目标体系指标 第二阶段：建立KPI指标分析模型 步骤8：KPI指标筛先优化做减法—KPI优化矩阵 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 该指标是否可衡量？ 指标可以量化么 指标是否有可信的衡量方法 方法：运用KPI优化矩阵操作步骤 方法：KPI指标的有效性测试实例 方法：相关性测试实例 步骤9：对KPI指标二八原则分类，确定主要KPI指标—应用帕累托方法 方法：操作要领和经验 步骤10：建立数学模型分析确定主要KPI指标内在关系 方法：多元回归分析（multiple linear regression） 是一个随机变量