第九章组织设计课件.pptVIP

第九章  组织设计 主要内容 一、组织设计的内容 二、组织设计的基本工作 三、组织结构的基本类型 四、影响组织设计的因素 一、组织设计的内容 （一）什么是组织结构 组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。  （二）组织设计的任务  组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门职权关系 正式报告关系，包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄； 个体组成部门、部门组成整个组织的方法； 各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段。 二、组织结构设计的基本工作（维度） 工作专业化 部门化 管理幅度 职权关系 规范化工作 机械与有机模型 （一）工作专业化 工作专门化也称作工作划分或劳动分工，即把组织中的工作任务划分为若干任务的细化程度 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。……他们工作努力，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” ——亚当·斯密《国富论》 （一）工作专业化 经济上和技术上的优势: 第一，能有效地利用员工的技能。 第二，有利于员工掌握专业化的技能。 第三，有利于提高培训效率 弊端: 分工会带来工作的单调化 分工会阻碍组织内部人员的流动，降低 对组织变化的适应能力 分工会助长组织内部的冲突 (二)组织部门化 （1）职能部门化 职能部门化的特点 （2）过程部门化 过程部门化的特点 （3）产品部门化 产品部门化的特点 （4）地域部门化 地域部门化的特点 （5）顾客部门化 顾客部门化的特点 清华大学党委组织机构设置表?? 清华大学行政组织机构设置表 清华大学院系组织结构图 2、部门化的原则 企业采取多种部门化方法 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 部门间依赖程度：聚集式、连续式、交互式 沟通协调：管理层级、规则和程序、联络者、 任务团队、整合部门 电子协调：电子日程表、电子会议、电子邮件、电子网络 精简高效的部门设计原则 融资 审核 订立融资 估算 正式 申请单 信用 契约条款 利率 信贷文件 团队：打破部门条块分割，促进沟通和交流， 通过协作：更快，更好地满足客户的需求 增加组织的弹性 企业采取多种部门化方法 进入90年代，有两个倾向较为普遍： 第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。 第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门 界限的工作团队所替代。 （三）管理幅度组织的层级化与管理幅度 管理幅度也叫管理跨度、管理宽度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的数量。 管理故事 韩信点兵 多多益善 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万。” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善！” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。” 管理跨度和管理层次的关系 垂直型结构管理跨度窄，管理层次多 优点： 具有高度的权威性和统一性； 可以对员工实行严密的控制。 缺点： 不便于垂直沟通，决策和行动速度减慢； 管理人员多、管理费用大； 对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。 扁平型结构管理跨度宽，管理层次少 优点： 第一：管理人员少，管理费用开支低。 第二：便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。 缺点： 管理者不能有效地为下属提供指导和支持 同级之间工作关系复杂，沟通难度加大， 容易突出下属的特权和部门的利益。 百事可乐公司将其职能式，层级式的垂直型结构 转变为一种围绕顾客服务而设计的组织，七个管理层次减少到四个，撤除了一些检查式重复工作的职位，使组织结构更为扁平化。 管理案例 小李的困惑 小李在一家小有名气的管理咨询公司工作已经有五个年头了。工作之初，小李工作很