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业绩理念调查报告 业绩理念调查报告目录 业绩理念调查主要结论 许多公司都很想学习世界级领先企业成功的秘诀 麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素 归结领先 企业成功的 关键因素 麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩理念*」为各领先企业成功的基础 调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性 受调查企业相对于产业的平均年投资回报率 % 世界级企业的业绩理念具备五个基本要素… …和达到卓越水平的关键管理方法,即一套可以选择运用的 “管理杠杆” 通用电气的业绩理念特色 NUCOR的业绩理念特色 主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程 微软业绩理念的特色 主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程 整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝诫在竞争中取胜 盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况 尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视 惠普公司的业绩理念特色 百事可乐业绩理念的特色 主要控制协调杠杆：以为核心的管理流程 百事可乐并不打算把自己看成一个温暖友好的工作场所 最高管理层花费一半以上的时间用于人事工作 首席执行官亲自青紫给公司最高层的550名经理进行面使 每年的人力资源规划流程描述了公司的需求以及公司经理的能力 所有经理都被分为四级司机，每一级都与明确的奖惩相对应 人员流动很正常，甚至鼓励内部人员流动 首席执行官亲自参与招聘工作 招聘工作是最优先的工作，通常从其它公司和一流学校招聘“明显” 鼓励承担风险 业绩理念调查主要结论 本调查以事实为基础比较宝钢与世界级公司的差异 宝钢接受业绩理念调查问卷者组成 宝钢 的业绩理念现况 调查发现宝钢 的业绩理念与世界领先公司的高标相比存在一定差距 宝钢的5个要素与世界和中国先进企业的得分有些差距 五个必要因素 五个基本要素的细致分析，证明了前述看法 1. 基本要素 在5个基本要素上的差距主要表现在 … 公司高层、职能部门和操作人员这三个不同层面对5个要素的看法各有侧重 基本要素 宝钢的控制协调和激励杠杆达到一般水平,但可再加强运用 公司偏重于营运控制，但是严重缺乏人才培养/考核制度 激励杠杆运用不足，偏向以价值观/信念为激励 业绩理念调查主要结论 调查显示，宝钢管理层希望尽快明确使命/抱负和业绩反馈、奖惩，并提升2个杠杆的各个方面 选择的杠杆 改进宝钢业绩理念的可行措施 应该指出，业绩理念的改善是一个长期的过程 附件: 宝钢业绩理念调查详细数据分析报告 使命与抱负： 观点部分 使命与抱负：做法部分 业绩目标：观点部分 业绩目标：做法部分(1/2) 业绩目标：做法部分(2/2) 组织结构： 观点部分 组织结构： 做法部分(1/2) 组织结构：做法部分(2/2) 业绩反馈：观点部分 业绩反馈：作法部分 业绩奖惩管理：观点部分 业绩奖惩管理：作法部分 强调以人力资源为重心的管理方法 - 观点部分 以人力资源为重心的管理方法 - 作法部分 以人力资源为重心的管理方法 - 作法部分 财务管控与计划 - 观点部分 财务管控与计划- 作法部分 营运管控与计划：观点部份 营运管控与计划：作法部份（1/2） 营运管控与计划：作法部份（2/2） 奖励杠杆：观点部份（1/2） 奖励杠杆：观点部份（2/2） 奖励杠杆：作法部份（1/2） 奖励杠杆：作法部份（2/2） 职业发展机会杠杆：观点部份 职业发展机会杠杆：作法部份（1/2） 职业发展机会杠杆：作法部份（2/2） 价值观点信念杠杆：观点部份 价值观点信念杠杆：作法部份（1/2） 价值观点信念杠杆：作法部份（2/2） 平均分; 百分比 任何公司的使命都必须对社会产生引人瞩目的影响. 2. 公司的存在是为增加股东财富 3. 使命与远大抱负真的会驱动那些使企业赢利的行为(即：正确行动，而不仅限于空洞的“感觉很好”的口号 4. 谈论公司使命与远大抱负是小题大作了(即：有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下企业也十分出色) 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 1. 我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感 2. 我们的使命/远景目标明确而省力地描绘出我们公司今后5~10年的景象 3. 我们公司的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据 4. 我们公司将使命/远景目标作为指导管理层决策的参照点 5. 我们公司的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关 6. 我们公司的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 从不