10 战略性计划.pptVIP

* 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源 稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润 前向一体化 基本原则 战略 * 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源 后向一体化 基本原则 战略 * 企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件 企业在一个成长的行业中进行竞争 规模扩大有利可图 企业具备管理更大的组织的能力 竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前 横向一体化 基本原则 战略 * 企业所在行业增长或缓慢、或为零 增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品 新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性 企业现有产品处于产品生命周期的衰退期 企业拥有强有力的管理队伍。 同心多元化 基本原则 战略 * 增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利 企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报 企业可以利用现有销售渠道销售新产品 新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补 横向多元化 基本原则 战略 * 企业的主营业务产业处于成熟或衰退期 企业拥有增加业务所需的资金和管理人才 企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业 购并来的企业与企业存在资金上互补性 避免反垄断法指控 混合多元化 基本原则 战略 * 企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关 规模的提高可以带来很大的竞争优势 市场渗透 基本原则 战略 * 企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道 企业在所经营的领域极其成功 存在未开发或未饱和的市场 企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才 企业存在过剩的生产能力 企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业 市场开发 基本原则 战略 * 企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品 企业所在行业属于快速发展的高技术行业 竞争对手实施竞争性定价 竞争对手不断进行产品开发 企业拥有实力强的研究与开发能力 产品开发 基本原则 战略 * 合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的 企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒 企业自己单独进行某价值活动的风险太大 某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有 3C：兼容(compatibility)；能力(competency)；承诺(commitment)。 战略联盟 基本原则 战略 * 企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势 外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本 外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动 在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位 行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动 虚拟运作 基本原则 战略 * 进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性 行业技术进步迅速，产品生命周期短 企业有能力保持核心产品的行业领先地位 企业核心产品具有较高的附加值 企业核心产品在行业生产中具有关键地位 出售核心产品 基本原则 战略 * 企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势 企业在特定行业的竞争中属于弱者 企业业绩持续一段时间较差 企业管理出现失误 企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组 收缩战略 基本原则 战略 * 公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功 公司除清算外的唯一选择是破产 企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小 清算战略 企业已采取了收缩战略但未收到成效 分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力 分公司失利使公司整体业绩不佳 分公司与公司其他组织不相适宜 政府反垄断法已对公司构成威胁 剥离战略 基本原则 战略 学习动物精神 11、机智应变的猴子：工作的流程有时往往是一成不变的，新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意与点子。一味 地接受工作的交付， 只能学到工作方法 的皮毛，能思考应 变的人，才会学到 方法的精髓。 学习动物精神